Адаптация персонала и её роль в работе менеджера

    В зависимости от должности и уровня подготовки новичка можно применять  различные комбинации этих инструментов, и переборщить здесь сложно  – и новые знания, и ощущение заботы и корпоративного духа компании помогут новичку быстрее научиться  отождествлять себя с организацией, принять ее ценности и работать на ее благо. 
 
 
 
 
 

2. Адаптация персонала в практике.

1.   Анализ профессиональных и психологических аспектов работы менеджера среднего звена.

    Вероятно, стоит пояснить, почему за основу взят именно средний уровень. Менеджер среднего звена — руководитель, обеспечивающий оперативное управление и эффективность работы определенного, доверенного ему направления.⁸ К специалистам этого уровня относятся руководители проектов, структурных подразделений, направлений бизнеса. Их основная обязанность — реализация тактических планов компании. От того, как оперативно исполнены задачи, поставленные руководством, от мобильности и гибкости таких специалистов во многом зависит благополучие всей компании. В то же время, топ-менеджмент часто сталкивается с такими недостатками своих подчиненных, как: непонимание интересов компании, неумение управлять людьми, боязнь принимать решения, неумение отбирать новых сотрудников, неумение правильно донести информацию сверху вниз, неумение «зажечь» своих подчиненных идеями компании, представление информации снизу в искаженном, выгодном для себя свете и т.д.⁹ Если на данную должность выдвигается человек «снизу», то возникают сложности по его обучению, перестройке взаимоотношений с сотрудниками и прочее. Но когда принимается «готовый» специалист со стороны, возникновения большей части вышеперечисленных проблем можно избежать при грамотной адаптационной программе и контроле прохождения кандидатом испытательного срока. Итак, основная направленность деятельности менеджера среднего звена – это:¹⁰

• реализация поставленных перед ним задачи. А именно:

• распределение работы по своим подчиненным согласно их компетенции и возможностям;
• мотивация подчиненных на качественное выполнение работы;
• контроль процесса выполнения;
• страхование заранее слабых или трудных участков;

• ответственность за циркуляцию информации сверху вниз (пояснение подчиненным приказов, изменений) и снизу вверх (представление начальству общей картины эффективности труда сотрудников, их реакции на изменения и т.п.);

• поддержание имиджа компании – принятие и передача подчиненным ценностей компании;
• ответственность за работу подчиненных: качество, уровень мотивации, атмосфера в коллективе и т.д.

2. Разработка  адаптационной программы  для менеджера  среднего звена.

    Итак, вся необходимая информация для  анализа адаптационного процесса нам  дана. В данном разделе необходимо сопоставить виды адаптации и ее инструменты с особенностями работы менеджера среднего звена.

1. Бизнес-план. Прежде всего, необходимо определиться, какие результаты мы хотим получить от «новичка» и за какой срок. Согласно статье 70 ТК РФ¹¹, испытательный срок составляет не более трех месяцев, а, следовательно, необходимо ставить задачи, соизмеримые с этим сроком. Рассмотрим пример бизнес-плана начальника отдела продаж на испытательный срок (Приложение 1.)¹². Его плюс в грамотной формулировке поставленных задач. В то же время, совершенно нереально успеть их выполнить за испытательный срок – понадобится время на ознакомление с организацией и привыкание к ней, на разработку оценочной системы для менеджеров по продажам, на поиск, отбор и обучение новых менеджеров (а при условии, что данная профессия не требует высшего образования, придется больше времени уделять специфике продукта и технике продаж) и т.д. Как при условии такой реформаторской деятельности (я имею ввиду «замене части коллектива») можно ожидать повышение продаж в краткосрочной перспективе – вообще непонятно. В тоже время, нереальный бизнес-план может испугать и деморализовать «новичка», заставить чувствовать себя неполноценным, поэтому к грамотной формулировке должна прилагаться реальность ставящихся задач. Кроме того, следует выделить приоритетные направления (что важнее, внедрение новой системы оценки или оптимизация складских запасов?), ведь для новичка, в связи с нехваткой информации, все задачи будут равны, в то время как в реале, например, одна из них является проблемой, требующей срочного решения. Также следует разработать понятную и прозрачную систему критериев оценки деятельности новичка (например, используя KPI), чтобы у него сложилось четкое понимание ожидаемых результатов, и впоследствии не было повода сомневаться в объективности оценки.
2. Лист адаптации.¹³ Составим список сведений, которые новый сотрудник должен получить, и людей, с которыми при этом ему придется взаимодействовать. Например, знакомство нового менеджера с бухгалтером, который расскажет, какие документы требуются при оформлении продаж, в какие сроки должны подаваться и т.п. Чтобы руководить другими людьми, менеджер должен представлять, что и как в компании происходит, иначе незнание может повредить его авторитету. Кроме того, многим получаемым знаниям он еще должен обучать новых продавцов (возвращаемся к бизнес-плану из приложения 1.). Даже если он сам работает две недели, он ни в коем случае не должен показать свою неуверенность подчиненным – это не только снизит его статус в их глазах, но и заразит неуверенностью. Настоящий лидер должен вести за собой вопреки неудачам и во благо общего дела, и стоит ему в этом помочь.
3. Первые шаги. На основании рассмотренных выше задач в работе менеджера среднего звена, можно сделать вывод, что для исполнения этих обязанностей нужен человек, уверенный в себе и способный заставить других в себя поверить. В то же время стоит отметить: несмотря на цель курсовой – раскрыть необходимость адаптационного периода, адаптация все-таки является продолжением процесса подбора, перед нами не стоит цель взять конкретно этого человека, необходимо еще убедиться в том, что он действительно подходит на эту должность. Недаром под моральным понятием «адаптация» подразумевается физическое «испытательный срок». Я полагаю, что в случае с менеджерами среднего звена необходимо совместить политики планируемой и спартанской адаптации, т.е. объяснить необходимое и уйти на задний план, поддерживая обратную связь, но в то же время дать возможность действовать самостоятельно. Посему я предлагаю большую часть ознакомления и общения проводить индивидуально, чтобы впоследствии менеджер не путался в основных вещах и мог уверенней чувствовать себя в общении с подчиненными. Для этого стоит в индивидуальном порядке провести для нового менеджера вводный тренинг, рассказать о целях, задачах, миссии компании, ознакомить с информацией об основной деятельности и успехах, дать все необходимые материалы, с которыми впоследствии менеджеру придется работать и которые также будут необходимы в его работе  с подчиненными. Весьма вероятно, что та манера, в которой вы представите свою компанию новичку, станет отправной точкой в его дальнейшем просвещении вновь прибывших подчиненных, поэтому важно уделить внимание тому, что и как вы говорите, на чем нужно сделать акцент и т.п. Нужно заразить энтузиазмом, пока человек еще находится в состоянии легкой эйфории от принятия его на работу и ему искренне интересно как можно больше узнать о новом месте работы, он готов «впитывать» информацию. Однако не стоит мелочиться с материалом, отданным на самостоятельное изучение: менеджер среднего звена – должность ответственная, и человек, её занимающий, должен быть легко обучаемым и заниматься самообразованием, интересоваться изменениями в окружающей среде компании – структуре рынка, конкурентах, новейших технологических разработках и прочее. Поэтому главное, что стоит дать при первом тренинге – это позитивный эмоциональный настрой. Далее стоит организовать еще одну встречу, на которой узнать у новичка, появились ли вопросы, что понравилось/не понравилось, прозондировать его понимание полученной информации. Разъяснив все по первому пункту – техническим вопросам, переходим ко второму – знакомству с организацией. Здесь стоит рассказать о структуре и ключевых фигурах в ней, а также прояснить корпоративную культуру – какие существуют традиции, мероприятия, какой уровень доверия в коллективе, которым станет руководить новичок, что происходило при его предшественнике. Здесь, чтобы разговор не превращался в монолог, можно расспросить новичка о его предыдущей работе, поинтересоваться, какие там были коллективные традиции и т.п. Это поможет установить доверительные отношения, проявить заботу и, возможно узнать что-то новое; также, например, можно обсудить, какие из традиций на предыдущей работе новичка могли бы иметь место и позитивное влияние в его новом коллективе, в зависимости от аргументации появляется возможность проанализировать профессиональные качества новичка. Касательно финансовой стороны дела необходимо прояснить, как будет начисляться зарплата (желательно, не только самого менеджера, но и его подчиненных) – не стоит забывать, что среднее звено – люди с довольно высоким уровнем внутренней мотивации, соответственно, от работы им в первую очередь нужны день и самоудовлетворение.

    Результатом всех вышеперечисленных действий явится помощь в прохождении организационного периода адаптации.

4. Знакомство с коллегами. Перед введением менеджера в должность необходимо познакомить его с людьми, с которыми ему придется взаимодействовать в процессе работы (например, бухгалтера, начальник отдела безопасности, менеджеры других отделов и т.п.), во избежание ситуации, когда менеджер будет не компетентен в ответе на вопрос подчиненного, к кому следует обратиться по тому или иному вопросу. Проводить это мероприятие следует согласно листу адаптации. После знакомства с каждым членом коллектива, нужно пояснить, по каким вопросам придется взаимодействовать с ним (например, если рассматривать менеджера отдела продаж, то при знакомстве с бухгалтером можно пояснить, придется ли его продавцам самим составлять договора или все документы оформляет бухгалтерия). Если есть время и желание, можно дать новичку возможность самому задать коллегам вопросы для прояснения всех непонятных моментов и установления первоначального контакта.
5. Знакомство с местом. Как и любому новичку, менеджеру также стоит показать его рабочее место, дать все необходимые материалы (канцтовары, бумагу для принтера и т.п.), рассказать, как происходит процесс питания, где можно курить и прочее. Это прибавит человеку уверенности и убережет от глупых вопросов и ошибок, а также явится первой ступенью в прохождении психофизиологической адаптации.
6. Введение в коллектив подчиненных. Итак, вы снабдили новичка всей необходимой информацией, дальнейший успех уже на его совести. В назначенный день вы приходите в коллектив подчиненных данного менеджера, представляете им их нового начальника и предлагаете сказать ему вступительное слово и познакомиться с представителями нового коллектива. Вся дальнейшая деятельность проходит на усмотрение вступившего в должность менеджера, социально-психологическую и профессиональную адаптацию ему придется проходить самостоятельно. Все, что необходимо – это мониторить его деятельность, поддерживать обратную связь. Это возможно в результате следующих действий:

• Сбор отчетов о проделанной работе – это мотивирует человека на результат, осуществляет проверку его деятельности;

• Личная беседа – дает возможность проверить факты, описанные в отчетах и также узнать информацию, которую менеджер отражать в отчетах не станет – его личные впечатления, переживания. Вы можете пообщаться с ним, узнать, какие у него сложности, ответить на вопросы, дать совет. Более того, это хороший способ мотивировать человека, ведь беседа – это выделенное конкретно на этого человека время и внимание, таким образом, вы показываете, что он вам не безразличен, так же как и текущая ситуация в компании;
• Организация нескольких интервью с подчиненными – возможность понять внутреннее состояние коллектива подопечных нового менеджера, плюсы и минусы в его манере руководства, уровень конфликтной среды;
• Заполнение анкеты адаптации¹⁴ – в некоторых компаниях является обычным кадровым мероприятием и используется для выяснения проблем, появляющихся в период адаптации. Результаты впоследствии принимаются во внимание при разработке эффективной адаптационной программы. Также по ответам на вопросы анкеты можно понять степень удовлетворенности человека, прошедшего адаптационный период, в каких случаях у него возникают проблемы и т.д. Правда есть минус у такого анкетирования – нет гарантии честности ответов из-за отсутствия анонимности. (см. Приложение 2.)

    Со  временем, если все пойдет гладко, менеджер освоится в новой среде и вам  придется тратить на него все меньше времени, проверяя только самое необходимое.

7. Оценка. Итак, спустя какое-то время (какое – зависит от ситуации: это может быть окончание испытательного срока или раньше, в зависимости от успешности или не успешности новичка) нужно подвести итог, а именно определить, справляется менеджер со своими обязанностями или же стоит распрощаться с ним. При выполненных предыдущих пунктов сделать это будет не так уж сложно, т.к. во-первых, вы хорошо осведомлены о том, что происходило в команде менеджера в течение прошедшего периода времени, а, во-вторых, у вас есть бизнес-план, с которым вы можете сопоставить результаты выполнения работ и произвести процедуру оценки по одному из методов, таких как: рейтинговая шкала, профиль компетентности, ключевые показатели результативности и т.п. На мой взгляд, наилучший вариант – это комбинация КПР и одного из первых двух способов, т.к. КПР позволяет непредвзято оценить имеющиеся результаты деятельности новичка, а рейтинговая шкала или сравнение по профилю компетентностей – индивидуальную способность человека к данному виду деятельности.

3. Разбор  кейса «Татьянин  день» с точки зрения подхода к адаптации. (Приложение 3.)

    Начнем  разбор кейса с его результата – заявления об увольнении по собственному желанию. Что становится причиной увольнений?

    Вероятно, причиной ухода Татьяны явились два фактора – верхний и левый (см. рис.1), и в данной ситуации во многом виновато её руководство, не организовавшее правильную адаптационную программу.  Стихийную адаптацию Татьяна не смогла преодолеть, так как сменила сферу деятельности, и у нее еще совсем не было опыта, планируемую (в данном случае, т.к. нанимаемый человек заведомо неопытный, адаптация должна быть планируемой) же ей никто не организовал, руководство не выполнило самых элементарных требований. Разберем ошибки:

• Отсутствие программы адаптации – руководство не оказывает никакой поддержки заведомо неопытному человеку; одновременно с этим на Татьяну оказывают давление сразу две стороны – местный генеральный директор и иностранный консультант, представления о её деятельности у которых различаются, что приводит к её полной дезориентации.
• Низкий уровень информированности – генеральный директор потратил всего час на общение с новым менеджером, за который только вкратце пояснил служебные обязанности, даже не расставив в них приоритета. В результате возник первый мотив для увольнения – ожидания Татьяны (профессиональное развитие, возможность работы с иностранными специалистами и поездок за рубеж) не совпали с реальностью (в первую очередь – бумажная работа)
• Отсутствие контактов с коллегами – Татьяне не пояснили, кто и чем занимается, и что людям, с которыми приходится контактировать, в итоге от нее требуется. В тоже время в строительной фирме начальник кадрового агентства будет в своем роде «белой вороной» в общем коллективе, т.к. имеет весьма смутное представление о технических моментах производства. Следовательно, это уже потенциально конфликтное звено и ему необходимо уделять как можно больше внимания.
• Не разработана система показателей, по которой будет оцениваться деятельность нового начальника отдела кадров, не поставлены цели. В результате Татьяна пытается сама проявить инициативу так, как она её понимает, но итоги оказываются плачевными для нее и неприятными для окружающих. 
• Отсутствие мониторинга действий новичка и обратной связи – генеральный директор не разбирается в появляющихся проблемах, не замечает конфликтных ситуаций. Здесь формируется вторая причина увольнения (отторжение коллективом), как результат отсутствия внимания со стороны руководства и отсутствия взаимопонимания с остальными членами коллектива.

    Несомненно, отсутствие адаптационной программы  – не единственная проблема в данной ситуации, есть еще много других:

• Отсутствие у Татьяны управленческого опыта
• Её недостаточная квалификация
• Проблема в самореализации личности (из предыдущей жизни Татьяны видно, что основное для нее – получать удовлетворение от работы, недаром она долго не переходила на более высокооплачиваемую работу)
• Дисбаланс в целях головного европейского предприятия и местного филиала
• Не вовлеченность кадрового отдела в корпоративную культуру

    Но, тем не менее, я полагаю, что при  наличии грамотного планирования адаптационного периода Татьяна могла бы стать  успешным начальником кадрового  отдела ввиду её хорошего образования  и набора навыков (знания английского, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем), знания психологии и очень высокого уровня внутренней мотивации (несмотря на недостаток опыта, она активно  берется за работу и проявляет  инициативу). Это дало бы возможность  избежать конфликта и лишних проблем, связанных с поиском нового кандидата  на эту должность или попыткой прояснить ситуацию и уговорить  Татьяну остаться. Таким образом, значение организации адаптационного периода подтверждается еще раз, уже на практическом примере.

    Заключение.

    Итак, я рассмотрела все необходимые  для достижения поставленной цели работы аспекты адаптации, и пришла к  выводу, что, несмотря на всю свою первоначальную непривлекательность (ведь, кажется, куда проще найти другого человека, который будет лучше подходить под эту должность), адаптация играет важную роль в процессе набора и отбора персонала. Конечно, не стоит относиться к ней с фанатизмом, т.к. для компании адаптационная программа в первую очередь нужна для того чтобы сократить издержки по поиску нового персонала, соответственно, по опыту экспертов, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

    Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной  процедуры адаптации, организация  должна получить следующий результат:

• Снижение издержек по поиску нового персонала;
• Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
• Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
• Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.