Особенности конкуренции на мировом рынке

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;
2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;
3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;
4. Сфокусированная   стратегия   (или   стратегия   рыночной   ниши)   сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

• наступательные;

• оборонительные;
• вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

• максимально упростить технологию производства;
• упростить дизайн товара;
• провести реинжиниринг основных производственных процессов;
• заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;
• сократить маркетинговое обеспечение;
• уменьшить транспортные расходы;
• прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;
• максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

• установить повышенную цену на товар или услугу;
• увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;
• завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда  покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.[22, с.573]

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

1. рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;
2. сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;
3. сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;
4. фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;
5. фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.
1. Наступательные стратегии. Конкурентное преимущество фирмы приобретается в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;
2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта. [3, с.481]

Интеграция вперед может  быть выгодна по отношению к оптовым  и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с  фирмой каналов распределения. Организация  собственной торговой сети позволяет  снизить издержки обращения и  установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения. Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений.

 

1.2 Источники  конкурентного преимущества

У предприятия может  быть несколько источников конкурентного  преимущества:

• масштаб бизнеса;
• высокий входной барьер для новых игроков на данном рынке (ограждает от появления новых конкурентов);
• своеобразие товара, которое выгодно его отличает от аналогичных продуктов конкурентов;
• уникальная технология производства или обслуживания потребителей;
• доступ к ключевому ресурсу (персонал, менеджмент, поставщик, сырье, исключительное право)
• особые отношения с потребителями (географическая близость, специализация на определенном типе клиентов)

На рынке промышленного  оборудования все больше компаний, и выпускаемые ими товары имеют сходные характеристики, поэтому клиенты ориентируются уже не столько на стоимость оборудования, сколько на его качество и технические параметры. Конкурентным преимуществом компании в таком случае становится хороший сервис (например, предоставление дополнительных услуг: сервисное обслуживание и техническое сопровождение). 
         Обобщая все виды источников конкурентных преимуществ, М. Портер выделил основные из них (детерминанты), которые создают деловую среду, где действуют фирмы данной страны, взаимно усиливая друг друга. К ним он отнес:

1. конкретные факторы конкуренции (относятся: людские, материальные, финансовые ресурсы, знания, инфраструктура).
2. условия спроса, которые необходимо оперативно изучать, правильно распознавать и истолковывать.
3. наличие или отсутствие родственных или поддерживающих отраслей, прежде всего поставщиков ресурсов и оборудования. Без них фирмы не могут удовлетворить потребности покупателей. Поставщики, работающие на уровне мировых стандартов, повышают конкурентоспособность потребителей.
4. характер конкуренции. Новые конкуренты усиливают конкуренцию, поэтому нужно облегчать их появление, ибо без сильной конкуренции быстрый рост приводит к самодовольству.

Конкурентные преимущества на основе первой или второй детерминант  возможны в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов и с простыми технологиями. Удержать их долго не удается.

Конкурентные преимущества бывают:

1. технологическими (передовое оборудование; обладание патентами, лицензиями, ноу-хау и возможностью осуществления на их базе технологических инноваций, разработки новых товаров и пр.);
2. производственными (низкие затраты, высокая эффективность и качество работы, выгодное местоположение, широкий ассортимент продукции; возможность работать по индивидуальным заказам); 
3. сбытовыми (развитая торговая сеть и сервис, низкие расходы, аккуратное быстрое исполнение и доставка заказов);
4. маркетинговыми (глубокое знание рынка и потребностей клиентов; владение искусством продаж, привлекательный дизайн и упаковка, низкие цены, эффективная реклама);
5. профессиональными (уникальная квалификация персонала, его способность быстро осваивать новинки, обмениваться информацией и опытом, осуществлять самообучение);
6. организационными (уровень развития информационной системы, способность быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, большой опыт в области управления, поощрение новаторства);
7. экономическими (обладание значительными финансовыми ресурсами).

Значимым конкурентным преимуществом любой промышленной компании также может стать ее персонал: скажем, специалист-профессионал по работе с корпоративными клиентами, который способен принести компании крупные заказы. Важнейшими источниками конкурентных преимуществ компаний, работающих в области автоматизации предприятий, включая программное обеспечение, являются бренд, человеческие ресурсы, инновации, специализация и уникальное предложение продуктов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II Анализ конкуренции на мировом рынке компании Apple

1. История компании Apple

Apple Computer Incorporated (Эппл  Компьютер Инкорпорейтед), американская корпорация по разработке и производству персональных компьютеров, портативных музыкальных проигрывателей, а с недавних пор еще и мобильных телефонов, ориентированных на массового пользователя и отличающихся экономичностью и простотой использования. Штаб-квартира находится в Купертино (Калифорния).

Компания основана в 1977 году Стивеном Джобсом и Стивеном Возняком в  Пало-Альто (шт. Калифорния). Первым производственным помещением для фирмы стал обыкновенный гараж. Основатели Apple Computer поставили перед собой цель создать микрокомпьютер, доступный по цене рядовому пользователю, но с максимально широкими возможностями.

Основой для будущего компьютера послужила  разработанная Возняком компьютерная плата под названием Apple I. В 1977 году Возняк и Джобс собрали первый комплектный персональный компьютер, помещенный в пластиковый корпус с интегрированной клавиатурой и телевизором в качестве дисплея. Семь слотов расширения позволяли увеличить возможности машины с помощью плат расширения для работы с графикой, средствами связи и печати.

Развитие фирмы Apple очень  хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. На ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

1) Эра С. Джобса,

2) Эра Д. Скалли,

3) Эра М. Спиндлера,

4) Эра Г. Амелио,

5) Эра «нового» С. Джобса.

Творческая личность Стива Джобса превратила Apple Computer в  то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда впереди области информационных технологий. Вскоре, финансист Майкл  Маркулла вложил в дело свои деньги, в городке Купертино началось серийное производство Apple 2, новая модель стала надежнее по сравнению с другими микрокомпьютерами конца 1970-х годов. К 1980 году благодаря высокому качеству своей продукции Apple Computer стала ведущей компанией на рынке микрокомпьютеров. При превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и просчеты и неловкие попытки сделать что-то нестандартное. Но главным произведением искусства Джобса стал компьютер Macintosh 1984 года изумил весь мир своим дизайном, конструкцией, а главное интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро следовать за повышающимися требованиями к техническим параметрам персональных компьютеров (производительности, емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он покинул компанию. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель - Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 - началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития – «эра С. Джобса» - и наступает кризис смены руководства.