Стратегическое плпнирование на предприятии

В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые  необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ  постоянно совершенствуется [15, с.19].

Принципиально важным при выборе методов исследования является анализ динамизма и сложности  внешней окружающей среды. Очевидно, что с увеличением динамизма  и сложности уменьшается роль формализованных методов прогнозирования  и повышается значение неформальных экспертных оценок и прогнозов.

Как правило, внешнюю окружающую среду  принято подразделять на общую (дальнюю) и специфическую (ближнюю). Такое подразделение характерно преимущественно для предприятия.

Анализ  общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социальные и  технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды [18, c.54].

 Наиболее последовательной  и комплексной процедурой проведения  стратегического анализа, получившей  признание как у зарубежных, так и у отечественных исследователей, является SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Такой анализ проводится по определенной схеме, хотя процедура его проведения не является полностью формализованной [8, с.261].

В ряде работ излагается методика SWOT-анализа, основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W и с учетом O и T. Так, предлагается после определения S, W, O, T перейти  к составлению матрицы стратегий:

SO – мероприятия,  которые необходимо провести, чтобы  использовать сильные стороны  для увеличения возможностей  компании;

WO – мероприятия,  которые необходимо провести, преодолевая  слабые стороны и используя  представленные возможности;

ST – мероприятия,  которые используют сильные стороны  организации для избежания угроз;

WT – мероприятия,  которые минимизируют слабые  стороны для избежания угроз.

        Методику можно условно разбить на следующие шаги:

1.  Подбор  экспертов и формирование экспертных  групп для проведения SWOT-анализа;

2.  Формулирование  экспертами сильных и слабых  сторон, благоприятных возможностей и угроз;

3.  Оценка  экспертами;

4.  Обработка  полученных оценок;

5.  Анализ  полученных результатов и формулирование  стратегий.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать  всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать  взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Однако, SWOT-анализ — это первостепенное звено в цепочке стратегического планирования, дающее возможность руководству глубже оценить существующую внутреннюю и внешнюю среду предприятия, чтобы в последствие более верно и точно разработать стратегии своей деятельности.

Основным методом подобных разработок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE). Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний [13, с.68].

Метод SPACE заключается в том, что для  предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного  потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив  значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем координаты стратегического состояния предприятия  на оси координат по формуле:

  x = CA-(6-IS): y = FS-(6-ES).

В результате получится четырехугольник  одного из видов, показанных на рисунке 1.3.

 

Рисунок 1.3 – Графическое представление различных стратегических состояний

Примечание – Источник: [18, с. 87].

В зависимости от стратегического  состояния выбираются наиболее  целесообразные группы стратегии [18].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Правильно и вовремя  принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Данная  глава определяет состав инструментов и методик стратегического планирования, используемых в курсовой работе. Она позволяет обеспечить комплексный подход, минимизирует ограничения моделей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Краткая организационно –  экономическая характеристика предприятия

 

Минское производственное объединение хлебопекарной  промышленности создано в 1972 г. Согласно приказу Комитета по хлебопродуктам при Минсельхозпроде Республики Беларусь № 29 от 26.04.2001 г. объединение переименовано в Республиканское производственное унитарное предприятие (РУП) «Минскхлебпром». В соответствии с распоряжением Президента Республики Беларусь от 08.11.2004 г. № 291рп предприятие передано из республиканской в коммунальную собственность г. Минска.

Учредителем предприятия является Минский городской  исполнительный комитет. Органом управления является КУП «Управление пищевой  промышленности Мингорисполкома» (КУП «Минскгорпищепром»).

Место нахождения предприятия: 220600, г. Минск, ул. Витебская, 17.

Среднесписочная численность работающих на предприятии в 2010 г. составит 3477 человек.

На  товарном рынке г. Минска КУП «Минскхлебпром» в настоящее время является монополистом по производству хлебобулочных изделий и одним из основных производителей кондитерских изделий. Ежесуточно они производят 342 т. хлебобулочных изделий, 8 т. тортов и пирожных, 25 т. кондитерских изделий. Продукция реализуется преимущественно в торговой сети Минска и области. Небольшой объем продукции реализуется также в других регионах страны. Кроме того, отдельные виды продукции реализуются в США и Германии.

В КУП «Минскхлебпром» входит 7 хлебозаводов Минска - территориально обособленных структурных подразделения:

• Хлебозавод №1 – г. Минск, ул. Раковская, 25;
• Хлебозавод «Автомат» – г. Минск, ул. Слесарная, 41;
• Хлебозавод №2 – г. Минск, ул. Кропоткина, 33;
• Хлебозавод №3 – г. Минск, пр. Партизанский, 97;
• Хлебозавод № 4 – г. Минск, ул. Казинца, 31;
• Хлебозавод №5 – г. Минск, ул. Калиновского, 4;
• Хлебозавод №6 – г. Минск, ул. Гурского, 19;
• Ремонтно-механический завод – г. Минск, ул. Кропоткина, 33. Предприятие включает в себя цеха: ремонтно-механический, автотранспортный, ремонтно-строительный, связи и КИПиА, отдел обслуживания вычислительной техники, конструкторское бюро.
• Пансионат с лечением «Журавушка» – городской поселок Нарочь Мядельского района Минской области.

Структурные подразделения не являются юридическими лицами, не имеют отдельного баланса, расчетного счета (кроме пансионата с лечением «Журавушка»). Организационная структура управления представлена в Приложении А.

 

Таблица 2.1 – Основные показатели экономической деятельности КУП «Минскхлебпром» в 2007-2010 гг.

 

 

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных годовых отчетов предприятия.

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что за последние четыре года на предприятии наметилась устойчивая тенденция увеличения основных экономических показателей.

 

Таблица 2.2 – Коэффициенты рентабельности предприятия в 2004-2010 гг.