Стратегическое плпнирование на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночных отношений появился новый подход к развитию предприятия, в основе которого лежит отказ от принципа, что успех предприятия зависит только от рациональной организации производства продукции, обеспечивающей снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов.

Новизна подхода заключается в том, что  предприятие рассматривается как открытая система, главные предпосылки эффективной деятельности которой находятся не внутри, а вне его. Эффективность функционирования фирмы таким образом, определяется тем, насколько удачно оно приспособлено к своему внешнему окружению, – сумеет ли предприятие своевременно распознать угрозы для своего существования, будет ли в состоянии не упустить своих возможностей и извлечь максимум выгоды из них.

Такой подход логично обуславливает необходимость  наличия на предприятии аппарата стратегического планирования  [13, c.6].

В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация  к внешней среде является основным условием успешной деятельности любой  системы. Поэтому в стратегии  развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко  реагировать на прогнозируемые и  текущие  изменения среды для  того, чтобы в одном случае  извлечь максимальную пользу, а в  другом случае -   исключить или  снизить негативные воздействия  этих изменений.

Все это определило актуальность темы данной работы.

Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования, освоение методологических основ стратегического планирования на практике, выявление основных направлений стратегической деятельности на предприятии.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

• изучение теоретических основ стратегического планирования,
• анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,
• определение стратегических позиций предприятия на рынке;
• выбор и обоснование стратегии развития.

При решении поставленных задач  использовались следующие методы исследования: традиционные (методы сравнения, построение таблиц), расчетно-конструктивный, SWOT- анализ, метод составления матрицы БКГ, метод SPASE, регрессионный анализ, метод экстраполяции.

Исходным  материалом для выполнения курсовой работы послужили научные труды  ведущих ученых по изучаемой проблеме, данные годовых отчетов предприятии.

 

1  СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1 Сущность и функции стратегического  планирования

 

Понятие «стратегическое планирование»  в литературных источниках зачастую не имеет четкого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие в  военной области и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы. Ныне оно уже  не является монополией военных, став достояние других сфер деятельности. В современных условиях изменилось и само понятие стратегического  планирования.

О широте проблематики стратегического  планирования можно судить по далеко не полному перечню охватываемых им вопросов:

• формирование отраслевой структуры;
• разработка стратегий предприятия;
• выработка стратегий деятельности стратегических зон и центров хозяйствования;
• анализ и формирование конкурентной среды;
• управление стратегически важными факторами деятельности;
• определение маркетинговой стратеги предприятия;
• анализ и управление жизненным циклом товаров на рынке;
• выявление стратегических перспектив инвестирования;
• анализ и прогноз структуры затрат;
• формирование общей концепции развития предприятия и пр. [13,с.34].

Основная  цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные «ниши» для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования.

Функции стратегического  планирования:

• определяет направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;
• обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании;
• стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений;
• заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Применение стратегического планирования создает важнейшие преимущества в функционировании предприятия:
• подготавливает предприятие к изменениям во внешней среде;
• увязывает его ресурсы с изменениями внешней среды;
• проясняет возникающие проблемы;
• координирует работу его различных структурных подразделений;
• улучшает контроль на предприятии.

Эти обстоятельства наполняют новым  содержание понятие «стратегическое  планирование» и определяют его  так же как способ реализации стратегии, принятой хозяйствующим субъектом.

Если стратегия предприятия  представляет собой некое видение  хозяйствующим субъектом места  и роли предприятия на рынке товаров, реализуемы им, то стратегическое планирование – это конкретное указание на способ достижения этого состояния. Оно базируется, с одной стороны, на целях и задачах поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой – на прогнозах по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология, демография, экология и т.д.) [9, с.82-84].

Таким образом, можно констатировать, что стратегическое планирование – это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями.

Стратегическое  планирование – это непрерывный творческий процесс в силу, по крайней мере, двух существенных причин. Первая причина, по которой стратегическое планирование должно осуществляться непрерывно или циклически, ― постоянно существующая неопределенность будущего. Во-вторых, предприятия каждый раз как бы заново определяют или меняют свои цели на основе стратегического контроля, если полное достижение первоначальных целей практически завершено или невозможно[13, c.42].

В общем виде модель стратегического  планирования может быть представлена на рисунке 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 ― Модель процесса стратегического планирования

Примечание – Источник: [13, с.42].

 

Очень важным решением при стратегическом планировании является выбор предприятием глобальной цели или миссии. Объективная  необходимость выбора миссии общепризнанна. Отдельные руководители предприятия определяют миссию как получение максимальной прибыли. Следует отметить, что при всей важности того показателя в условиях рынка прибыль может быть главной, но не глобальной целью.

Наиболее  верно сформулировал миссию свой фирмы Генри Форд, который определил  ее как «предоставление людям  дешевого транспорта». Во главу угла ставят потребность, потребители, продукция.

Цели  предприятия формулируются на основе миссии предприятия и тех целей, на которые ориентируется высшее руководство. При этом цели должны быть ориентированными во времени, конкретными и достижимыми.

Далее следует диагностический этап процесса – оценка и анализ внешней среды  предприятия.

Внешняя среда анализируется с точки  зрения возможностей и угроз:

• определения и учета изменений, воздействующих на разные аспекты стратегии предприятия;
• выявление факторов риска для текущей деятельности предприятия.

Диагноз внутренних проблем предприятия представляет собой выявление сильных и слабых сторон.

Важно подвергнуть анализу циклы деловой  активности предприятия, изменений  конъюнктуры рынка, наличие рабочей  силы, источники материальных ресурсов и другие факторы.

На  основе оценки и анализа внешней  среды и внутренних возможностей вырабатывается соответствующая стратегия  предприятия путем рассмотрения ряда альтернативных стратегий [6, с.61].

 

 

1.2 Методологические основы проведения стратегического анализ на предприятии

 

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт используются самые разнообразные методы и модели.

  В отечественной экономической литературе под моделью принято понимать некое формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических процессов и явлений.

В рыночной экономике большое распространение получило понятие модель как инструмента выработки стратегии, необязательно формализованной в виде математических соотношений, однако отражающей динамику происходящих процессов во внешней и внутренней среде.

В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени  синонимы.

Различают следующие методы стратегического планировании:

1. Расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.
2. Графо-аналитические, например, экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.
3. Экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.
4. Эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, массовой и др.), метод сценариев и т. д. [13, с. 54].

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.

Классической  портфельной моделью является матрица  БКГ (Бостонской консультационной группы).

Модель  БК – наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две  переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной  долей рынка и общей величиной  рынка) и темп роста рынка. На основе критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся  различные бизнес-линии предприятия (рисунок 1.2)

 

 

Рентабельность

                     Высокая                                                       Низкая

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             Высокая                                                        Низкая

Относительная доля рынка

 

Рисунок 1.2 – Матрица БКГ

Примечание – Источник: [16, с.107].

 

Каждый  из четырех квадрантов матрицы предполагает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми.

  «Дойные коровы» – товары, способные дать денег больше, чем требуется для поддержания собственной доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития диверсификации и исследований. Приоритетная стратегия – «сбор урожая».

«Звезды»  – товары-лидеры на быстро растущем рынке. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия – «инновации».

«Собаки» («неудачники», «мертвый груз») – обычно либо неконкурентоспособные товары, либо требующие больших производственных издержек, поэтому имеют мало надежды  на увеличение доли рынка, особенно, когда  рыночная борьба уже завершена. Приоритетная стратегия – «деинвестирование».

«Знаки  вопроса» («дикие кошки», «трудновоспитуемые дети»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. при определенных условиях они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», которую необходимо снимать с производства. Приоритетная стратегия – «рисковать».