Современные тенденции сбытовой политики компании

          Магазин «Пятёрочка» активно использует ценовые  и неценовые методы стимулирования сбыта[49]:

- еженедельное снижение цен на 25% на 40—50 наиболее популярных торговых наименований в рамках кампании  «Пятерочка —  лучшие цены»;

   - информирование потребителей об акции проводится посредством распространения печатных материалов в магазинах,  в близлежащих районах и с использованием радиорекламы;

ƒ- еженедельная кампания по снижению цен относительно наименьших цен на 6—8 наименований непродовольственных товаров в районе,  где расположен магазин,  на 25%. 

ƒ- распространение дисконтных карт по программе  «Любимый покупатель»,  которые предоставляют их обладателям скидки по примерно 300 торговым наименованиям  (по большей части — товарам под собственными брендами);

ƒ- специальные ценники на товары, продающиеся под собственным брендом;

   - программа лояльность, проводимая сетью в преддверии нового года – покупая на сумму от 300 рублей потребитель получает баллы, которые в последствии может обменять на призы.

- сэмплинг  непродовольственных товаров

- промоакции  

Таким образом, рассматривая особенности сбытовой политики периода 2000-2008 гг. можно выделить следующие черты: определяющим фактором в этот период становится изменение доходов и потребительского поведения населения; происходит развитие вертикальных маркетинговых систем; усиливается роль розничных сетей; происходит сокращение уровней в канале сбыта, ослабление роли дистрибьюторов; происходит изменение расположения и графика работы торговых точек, создание дополнительных сервисов; налаживается сотрудничество между подразделениями компании, их деятельность направлена на решение общих задач; происходит развитие неценовых методов стимулирования сбыта.

2.3 Современные тенденции развития сбытовой политики компании

В последние годы ряд компаний стали развивать эффективный менеджмент каналов сбыта, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество и добавить стоимость своему бизнесу.

Светлана Фокина, генеральный директор компании Advanced Business Technologies выделяет несколько важных тенденции развития  каналов сбыта, как для розничной торговли, так и для b-2-b рынка[50]:

- Совершенствование транспортной составляющей каналов для уменьшения сроков хранения и реализации; качественное улучшение информации о движении товара.

- Увеличение доли прямых продаж.

- Расширение каналов — увеличение сбыта от использования новых «альтернативных каналов, таких как автоматы и интернет-торговля.

В современных условиях, для того, чтобы выстоять в конкурентной борьбе, предприятие должно стремиться выпускать высококачественную, конкурентоспособную продукцию при максимальном снижении затрат на её производство. Для этого руководство организации должно грамотно управлять затратами, оптимизировать их. Рациональное расходование ресурсов является одним из важнейших аспектов работы современного предприятия. Совершенствование транспортной и информационной составляющей каналов сбыта является в данном случае приоритетной областью. В последние годы распространённой состемой управления затратами в России  становится система «Точно в срок» (just in time), хорошо зарекомендовавшая себя на Западе.

Система «точно в срок» (Just in Time)[51] включает три основных компонента: управление «точно в срок», организация бизнес-процесса «точно в срок», калькулирование «точно в срок». Суть данной системы заключается в том, чтобы построить все процессы протекающие на предприятии (снабжение, производство, продажа) таким образом, чтобы минимизировать непроизводственные затраты, избавиться от операций и процессов, не дающих дополнительного улучшения продукции. Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

Примером внедрения данной системы может служить деятельность компании «АгроПромГрупп»[52]. В сферу деятельности созданной организации входит обеспечение сельхозтоваропроизводителей Приволжского, Уральского, Сибирского федеральных округов минеральными удобрениями, высококачественными импортными семенами, химическими средствами защиты растений ведущих мировых и отечественных производителей. После кризиса 2008 года компания столкнулась с падением товарооборота. Поэтому в 2009 г. «АгроПромГрупп» начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 2 года она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

Другой тенденцией развития сбытовой политики компании явилось увеличение доли прямых продаж. Кризисный 2009 год показал, что производителям, сделавшим ставку на прямые продажи, было легче, чем другим, сохранить прежние объемы сбыта (см. приложение 5). За счет экономии на логистике и аренде компаниям, использующим метод прямых продаж, удалось скорректировать свои цены без ущерба для качества изделий. Не смотря на то, что большая доля прямых продаж (76,67%)  всё ещё приходится на компании, торгующие средствами личного ухода, в последние годы на российском рынке появляется всё больше и больше компаний, работающих в других областях.

Большую роль прямые продажи стали играть в сфере телекоммуникационных услуг. Так телекоммуникационная компания ОАО «Эр-Телеком»[53] в 2009 году перешла на метод прямых продаж  через торговых представителей. Благодаря этому компании удалось повысить размер выручки на одного работающего, сначала снизив их количество, а потом увеличив. Данные приведены в таблице.

Таблица 2.3

Операционные и финансовые показатели  ОАО «Эр-Телеком». Персонал.

Источник: Эр-телеком: Производственно-финансовые результаты //ertelecom.ru

Кроме того, компания впервые за свою практику добилась положительной чистой прибыли и увеличила абонентскую базу на 30% по сравнению с 2008 годом (см. приложение 6, 7).

Развитие сбытовой политики компании требует поиска новых каналов сбыта. К ним можно отнести Интернет и вендинг.

Интернет-тороговля получила широкое распространение в России всего несколько лет назад. Главные преимущества онлайн-торговли, обеспечившие ей популярность, — более низкие цены, быстрая и удобная доставка товара и широкий ассортимент. В России уже работает несколько десятков успешных интернет-магазинов. По данным 2010 года[54] в России покупателями интернет-магазинов являются 32% жителей. Общий объём рынка интернет-торговли составил 176 млрд.руб. По данным аналитического агентства Data Insight[55] к концу 2011года объём электронной торговли составит не менее 290 млрд. руб.

Примером успешного развития канала сбыта интернет может служить компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы»[56], ведущий телекоммуникационный оператор в России и странах СНГ. Интернет магазин МТС действующий с 2009 года, принёс компании 20928,05 тыс.руб, что составляет 10% от выручки. В декабре 2010 года компания открыла представительства Интернет-магазина в 530 городах 83 регионов РФ. Выручка интернет магазина МТС по сравнению с 2009 годом увеличилась на 12% и составила 23439,416 тыс. руб. По мнению Михаил Герчука, вице-президента компании МТС по коммерции, интернет-магазин, как канал сбыта доказал свою коммерческую эффективность и пользуется популярностью у абонентов.

Другой новейший канал сбыта – вендинг[57] или реализация товаров и услуг через торговые автоматы. Благодаря конкуренции и ресурсоёмкости данного канала сбыта (экономия на торговых площадях и персонале), услуги Российских вендинг компаний становятся все качественнее. Производители вендингового оборудования стремятся заинтересовать потенциальных покупателей и будущих бизнесменов в покупке оборудования для вендинга. Большинство компаний в России предлагает покупку торговых автоматов в кредит, лизинг, аренду. Появились и совершенно новые предложения в российской бизнес сфере – продажа налаженного вендинг бизнеса и готовых торговых сетей.

Если проанализировать процентное соотношение всех расположенных на территории России вендоров, то :

39% из них приходится на кофеавтоматы

20% на цифровые киоски – контент-киоски, интернет-киоски, фотокиоски

18% составляют снэковые автоматы.

14% автоматы по приготовлению пищи и напитков

9% все остальные виды вендинга

Доля рынка вендинга в России на 2010 год составляет 6%, и по прогнозам аналитиков будет увеличиваться. Кроме того, в последнее время возникла тенденция размещения торговых автоматов и терминалов непосредственно в розничных точках продаж.

Так  в розничной сети Цифрового центра ИОН[58] в 2010 году внедрена революционная технология прямых продаж Know2buy, разработанная в тесном сотрудничестве специалистами ИОН и компанией «Инициум». Согласно результатам пилотного проекта новая технология позволит увеличить размер выручки торговой точки на 15-20%, а также существенно повысить качество обслуживания покупателей.

С помощью интерактивного терминала с сенсорным экраном посетители магазина могут выбрать и заказать с доставкой с центрального склада компании любые временно отсутствующие в магазине товары.

Таким образом, даже в периоды максимальной загрузки консультантов покупатели могут избежать очередей, а также застрахованы от ситуации, когда нужная техника оказывается внезапно раскупленной. По мнению Вилли Крючкова, директора по маркетингу Цифрового центра ИОН, это поможет существенно улучшить экономические показатели.

Важной тенденцией развития сбытовой политики компании становится увеличение бюджета направленного на стимулирование сбыта.

Если в 2004 году[59] совокупный бюджет на рекламу и стимулирование сбыта распределялся, как 42% на рекламу, 39 % на стимулирование торговли и только 19 %  на стимулирование потребителей. То к 2011 году соотношение меняется в пользу стимулирования сбыта:  24 % бюджета тратится на рекламу, 26 % на стимулирование торговли, 50% на стимулирование конечного потребителя.

Подобное изменение соотношения связано с более быстрым получением результата и возможностью достаточно легко оценить эффект от стимулирования.

Перераспределение большего количества средств в пользу стимулирования потребителей является результатом ослабления роли дистрибьюторов и поставщиков. Однако, по мнению И.И. Благодарского[60] не стоит забывать о роли стимулирования персонала, как части торгового стимулирования. Автор статьи «Стимулирование сбыта, как фактор повышения эффективности торговли» пишет, что сочетание стимулирования персонала и потребителей  может принести больший эффект, нежели использование этих видов стимулирования по отдельности. Он приводит данные по приросту продаж в рамках трех видов программ стимулирования сбыта, проводимых в розничной сети «Связной» в период с 2009-2010 гг. (см. приложение 7).

По данным исследования применение совместного стимулирования потребителей и персонала фирмы, позволило в 2010году увеличить товарооборот на 22% по сравнению с предыдущим годом и достичь показателя чистой прибыли в 2 млрд. руб. При этом бюджет, направленный на стимулирование сбыта увеличился по сравнению с 2009 годом на 10% и составил 30% от чистой прибыли. Методы стимулирования потребителей компании Связной, помимо прямого снижении цен, включают: скидки, акции, конкурсы, программа лояльности «Клуб Связной», увеличившая клиентскую базу компании на 11 млн. человек, и такие новейшие методы, как цифровой сэплинг (предоставление PDF-файлов, аудиоклипов, содержательных новостных рассылок для членов клуба Связной) и трайвертайзинг ( предоставление возможности попробовать товар в действии до непосредственной покупки). К  методам стимулирования персонала относятся оплата мобильного телефона, подарки и денежные вознаграждения на дни рождения и крупные праздники, бонусы за перевыполнение плана, регулярное информирование о достижениях компании, корпоративные праздники.