Совершенствование организации маркетинга на промышленном предприятии (на примере ОАО «МЗОР»)

     Функциональная  организация управления маркетинговой деятельностью целесообразна для предприятий, у которых номенклатура товаров невелика, также невелико и количество рынков сбыта. При такой структуре сотрудники отдела сгруппированы в зависимости от их функциональной специализации, а их деятельность координируется заместителем генерального директора по маркетингу(начальником отдела) или управляющим по вопросам маркетинга. Преимущества этой системы заключается в ее простоте и возможности определить круг обязанностей. Круг специалистов отделов маркетинга, сбыта и технического обслуживания должен охватывать функции изучения целевого рынка сбыта продукции предприятия, путем проведения кабинетных и полевых маркетинговых исследований, изучения требований потребителей, обеспечения ее конкурентоспособности, управления процессов товародвижения и сбыта, организации системы ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта), организации рекламной деятельности, создания ассортиментного кабинета и выставочных экспонатов, организации обратной связи предприятия с конечными потребителями, организации системы сервисного обслуживания выпускаемой продукции [5].

     Особое  место должно быть уделено функциям организации разработки новых товаров, поиску новых технологий и планированию ассортимента продукции. Это важно для предприятий конверсионного производства и военно-промышленного комплекса.

     Создание  службы маркетинга предполагает обеспечение сопровождения выпускаемой продукции на всех этапах её жизненного цикла, что соответствует интересам не только производителей, но и потребителей, а также позволяет обеспечивать рыночный успех предприятию.

     Следует постоянно доводить до сознания всех работников предприятия, что функция маркетинга не относится только к сбыту продукции, а в корне изменяет всю систему управления и ориентирует каждую службу и каждого работника на достижение конечной цели предприятия по получению доходов от реализации нужной потребителю продукции.

     Товарная (продуктовая) организация  управления.

     Функциональная  организация в основном нацелена на использование преимуществ, связанных с возможностями специализации. Однако следует учитывать необходимость координации работы различных специализированных подразделений, что особенно актуально в случае, если координацию приходится проводить по большому количеству объектов (много продуктов или много рынков). Для решения этой проблемы может быть использована рассмотренная ранее матричная организация. В организации с управлением по товару координация деятельности различных подразделений, связанных с различными продуктами, осуществляется через дифференцированную матричную организацию. Назначается горизонтально работающий управляющий по определенному продукту. Он становится ответственным за оборот и прибыль по этому товару, иногда по товарной группе, иногда по отдельной товарной марке (управляющий товарной маркой). Это означает, управляющий по продукту включается в выполнение всех видов деятельности маркетингового подразделения. Он может выполнять функции координирования и информирования (см. рисунок 1.4). Товарная (продуктовая) организация может быть рекомендована предприятиям с мелкосерийным или индивидуальным (опытным) типом производства товаров высокого качества с широким и глубоким ассортиментом, сгруппированных по видам, требующих специфических условий производства, сбыта и технического обслуживания.

       

     Рисунок 1.4 – Товарная (продуктовая) организация управления службой маркетинга

     Примечание  – Источник: собственная разработка на основе [5]. 

     С точки зрения развития маркетинговой деятельности предприятия товарная организация управления обладает как преимуществами, так и недостатками.

     Преимущества  товарной организации:

     1) Управляющий (менеджер) по продукту (изделию) может хорошо связать между собой различные аспекты маркетинговой деятельности в отношении своего товара; он может быстро реагировать на появляющиеся проблемы и происходящие изменения.

     2) По сравнению с функциональной организацией здесь нет пренебрежительного отношения к «малым» (по обороту) продуктам или товарным маркам.

     3) Менеджеры по товару получают хорошую подготовку для возможной деятельности в будущем в качестве управляющих по маркетингу, поскольку им приходится иметь дело со всеми аспектами деятельности предприятия: закупками, производством, финансами, контролем качества, изучением рынков, рекламой и маркетингом.

     Недостатки:

     1) Управление по товарам чревато возможными конфликтами. В реальности, управляющие по товарам, не обладают тем уровнем полномочий, который бы соответствовал уровню их ответственности. Они должны попытаться наладить сотрудничество с другими подразделениями путем убеждения, но не могут заставить их делать это. Существует опасность того, что загруженность рутинной работой может не оставить времени для маркетингового планирования и координации.

     2) Управляющие по товарам знают многое о своих продуктах, но они, естественно, не являются экспертами во всех областях, в которых им приходится работать, их квалификация ниже по сравнению с уровнем узких специалистов, поскольку они не являются ни технологами, ни продавцами, ни исследователями рынков, ни специалистами по рекламе.

     3) В продуктовой организации иногда возникает дублирование по функциям, возникает опасность неограниченного роста штатов персонала при расширении номенклатуры и ассортимента.

       Рыночная организация  управления маркетингом.

     Если  предприятие производит продукты ограниченной номенклатуры, но они реализуются на нескольких совершенно различных рынках, то проблема координации связана с рынками, а не с товарами. На таких предприятиях вводятся должности управляющих (менеджеров) по рынку. Организационная структура такого типа может быть получена путем замены на рисунке 1.4 управляющего по товару на управляющего по рынку, а также товара (изделия) 1 и товара (изделия) 2 на рынок 1 и рынок 2.

     В некоторых литературных источниках эта организация называется еще организацией по сегментам рынка. Подобная организация управления службами маркетинга целесообразна для предприятий, выпускающих продукцию, требующую специфического обслуживания определенной отраслью промышленности, как, например, производство бытовой электро - радиоаппаратуры электронного машиностроения, компьютерной техники и т.п. Причем, данная номенклатура товаров имеет свой сегмент покупателей в различных отраслях промышленности.

     Поэтому, главная задача службы маркетинга заключается в том, чтобы проанализировать все количество и состав сегментов, обслуживаемых предприятием. При этом специализация внутри организационной структуры управления службой маркетинга ведется по рынкам, а уже внутри отраслевых рынков - по функциям маркетинговой деятельности, с учетом высокой компетентности исполнителей по всем функциям и их универсальности.

     Недостатком данной организации управления службой маркетинга является возможное дублирование функций.

     Организация управления по потребителям (или регионам)

     Соответственно  другой отправной точкой, которая  требует координации, является клиентура. В этом случае вместо управляющего по товарам вводятся должности управляющих по работе с разными группами потребителей. Схема такой организационной структуры может быть получена путем соответствующей замены терминов на рисунке 1.4.

     Организация по регионам считается целесообразной для предприятий, когда в каждой из выделенных территорий номенклатура товаров невелика и различия между их потребителями незначительны. Специализация - по регионам, а внутри регионов - по функциям. Исполнители, ответственные за определенный регион, должны выполнять все функции маркетинга в рамках данного региона. В этом случае учитывается специфика потребления товаров по каждой выделенной территории. Кроме того, учитываются сроки хранения и транспортные расходы на продукцию.

     Недостатки организации по территориям:

     1) недостаточная компетентность сотрудников  в вопросах ассортимента и качества товаров, стратегии конкурентов, в функциональных проблемах;

     2) организация чаще выступает как  вспомогательная, т.е. как подструктура по отношению к другим видам организации: функциональной, товарной. Может быть использована в автомобилестроении, сельхозмашиностроении, в производстве электронной техники (по климатическим поясам) - арктическое, тропическое, космическое исполнение[5].

     Товарно-рыночная организация управления

     В крупных производственных организациях с широким ассортиментом производимых товаров на рынках сбыта часто товарная организация управления соединяется с рыночной организацией. В этом случае создается чисто матричная структура управления (см. рисунок 1.5).

 

 

     

      

     Рисунок1.5 – Товарно-рыночная организация управления службой маркетинга

     Примечание  – Источник: собственная разработка на основе [5]. 

     Смешанная (комбинированная) организационная структура управления маркетингом.

     Смешанная (комбинированная) структура (см. рисунок 1.6) строится путем комбинации двух и более подходов. Так, примером может служить комбинация функциональной и товарной структур.

     Такая структура целесообразна при  необходимости выделения в качестве полноправных участков маркетинга как функциональных, так и продуктовых служб. Используется при разнообразном ассортименте, больших масштабах производства, развитых связях между поставщиками и производителями в составе крупного концерна. 

       

     Рисунок 1.6 – Функционально-продуктовая структура службы маркетинга

     Примечание  – Источник: собственная разработка на основе [5]. 

     Маркетинговая дивизиональная организация

     Крупные компании с большой дифференциацией товаров и рынков имеют также и другие возможности для создания маркетинговой организации по товарам или рынкам. В этой ситуации возможны различные структуры:

     – компания в целом разделена на отделения (дочерние предприятия);

     – дивизиональную форму имеет только отдел маркетинга (с центральным маркетинговым штабным органом);

     – дивизиональную форму имеет только отдел сбыта (по товарам или по регионам).

     При выборе организационной структуры управления маркетинговой деятельностью предприятия необходимо руководствоваться следующими принципами:

     1) Подчиненность состава и взаимосвязей звеньев оргструктуры генеральной маркетинговой стратегической цели (улучшить сбыт, повысить прибыльность продаж, увеличить объемы продаж, поднять престиж фирмы, уменьшить риск выхода на рынок с новой продукцией, повысить эффективность маркетинга и в целом деятельность предприятия).

     2) Принцип экономической эффективности организации маркетинга на предприятии реализуется путем выбора наиболее эффективного варианта оргструктуры по критерию эффективности Ем , который рассчитывается по следующей формуле:

     Э_ΣJ / K_ΣJ,    (1.1)

где K_ΣJ - капитальные затраты на достижение целей маркетинга, в

              баллах;

           Э_ΣJ - суммарный эффект (результат), полученный в результате

                   достижения целей реализации i-ro варианта маркетинга.

     Оценка  вариантов производится путем проверки их действенности на соответствие целям сбыта, оборота, повышения удельного веса на рынке; повышения эффективности управления маркетингом, которые, в свою,очередь, реализуются посредством соответствующих элементов. 

2. Анализ организации маркетинговой деятельности предприятия ОАО «МЗОР»

 
     

1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия ОАО «МЗОР»

 
 

     ОАО «МЗОР» основан в 1908 г. местными предпринимателями как чугунолитейное и металлообрабатывающее предприятие. Оно получило официальное название «Гигант». В 1917 г. под названием “Энергия” завод был национализирован, к 1921 г. восстановлен и начал производство сельскохозяйственного оборудования. В довоенные годы предприятие первым в Республике Беларусь освоило производство металлорежущих станков - токарных и сверлильных. В 1934 г. создан и запущен в производство первый в стране продольно-строгальный станок весом 9 тонн. В послевоенные годы разработаны и освоены в производстве продольно-фрезерные и продольно-шлифовальные станки. Позднее освоено производство балансировочного и шлифовального оборудования.

     К 70-м годам относится начало освоения производства продольных фрезерно-расточных  станков с ЧПУ для многооперационной  комплексной обработки корпусных  деталей. Одновременно в эти годы ведется расширение завода, оснащение  производства станками с ЧПУ, высокоточным оборудованием и измерительной  техникой. Предприятие становится одним  из ведущих экспортеров продукции  среди союзных станкостроительных заводов.

     В 1976 г. на базе завода создано Минское  станкостроительное производственное объединение им. Октябрьской революции, в состав которого вошел головной завод и Шацкий механический завод. В 1993 г. были выпущены первые деревообрабатывающие станки и гвоздильные автоматы. В 1995 г. в соответствии с приказом Министерства промышленности РБ создано государственное предприятие «МЗОР».