Социокультурная среда как внешний фактор в маркетинге

- Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

- Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

- Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

- Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Итак, все формы и системы заработной платы представляют собой способ установления зависимости между величиной зарплаты работника и количеством, качеством труда, его мерой и реальной оплатой. Однако в современных условиях все формы утратили свою мотивационную роль в повышении производительности труда и улучшении качества работы трудящихся. Поскольку предельная эффективность труда зависит не только от индивидуальных способностей вовлеченных работников, но и от технологического уровня развития предприятия, состояния рыночной коньюктуры, наличия резервной армии работников, требующейся квалификации.

Для определения размера дополнительной оплаты можно использовать следующую шкалу премирования (Таблица 3.2):

Таблица 3.2

Предполагаемая шкала премирования работников

На основе шкалы премирования рассчитаем размер премий.

В одной из торговых точек ООО «Дом мебели» по расписанию числятся 16 человек.

план оборота розничной торговли на 2010 год 1245,0 тыс. руб.

Годовой фонд рабочего времени 32640 чел.*ч.

Определим объем нормативного задания 1245,0 : 32640 = 0,04 тыс.руб./ч.

В январе оборот розничной торговли 157,35 тыс.руб., а отработанное время равно 170 чел.час., отсюда фактический размер оборота розничной торговли в час будет равен 157,35:170 = 0,9 тыс.руб./чел.

Уровень выполнения нормативного задания 0,9*0,04*100 = 3,6% получит в январе премию сверх своего оклада за отработанное время в размере 3,6%. Второй вариант определения нормативного задания заключается в том, что в качестве коллективного нормированного задания для работников основных профессий розничной торговли устанавливается нормативная выработка в рублях оборота розничной торговли на одного работника.

Таблица 3.3

Методы установления размеров премирования за выполнение и перевыполнение нормативного задания

Система стимулирования предусматривает как выполнение, так и перевыполнение нормативных заданий при условии высокого качества торгового обслуживания населения.

В зависимости от наличия средств на предприятии могут применяться следующие методы установления размеров премирования за выполнение и перевыполнение нормативного задания Таблица 3.4.

Стимулирование выполнение и перевыполнения нормативных заданий целесообразней рассматривать вначале по методу В с постепенным переходом по мере улучшения условий внедрения такой системы стимулирования к методу А.

Численность торгово-оперативного персонала 9 человек.

Сумма окладов 8,1тыс.руб.

Нормативное задание 1245,0 тыс.руб.

Фактически реализовано на 1450,0 тыс.руб.

Темп роста составил 116,5%

Премирование произведем по методу Б.

Определим размер премии начисленной торгово-оперативному персоналу за выполнение и перевыполнение нормативного задания. В этом случае премия, начисленная коллективу будет в размере 4,5 тыс.руб. (15*8,1/100+16,5*2,5*8,1/100)

Применение системы премирования по варианту 2 за выполнение и перевыполнение нормативных заданий при условии высокого качества обслуживания населения в большей степени стимулирует труд работников магазина, тем самым заинтересовывая работников в повышении качества трудовой деятельности.

При невыполнении нормативного задания необходимо уменьшать размер начисленной премии. Размер уменьшения должен быть дифференцирован в зависимости от степени недовыполнения нормативного задания:

Таблица 3.4

Уменьшение премии за каждый процент невыполнения нормативного задания

Так, например, при выполнении нормативного задания по обороту розничной торговли на одного работника на 85% (недовыполнение – 15%) текущая премия, начисленная по показателям премирования, должна быть уменьшена на 4,5% (15*0,3). Если размер текущей премии составлял, предположим, 20% к сумме окладов, то с учетом недовыполнения нормативного задания он составит 19,1% (20*95,5/100).

При невыполнении основных показателей премирования и нормативных заданий премия работникам не начисляется.

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Дом мебели», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом.

Заключение

Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий в окружающем его мире (внешняя среда). И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего окружения.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Сами факторы оказывают различное влияние на работу организации.

В курсовой работе рассмотрен фактор внешней среды, а именно социокультурный. Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы управления персоналом ООО «Дом мебели» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала.

Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 90,91%.

Ориентация на высококачественную работу с персоналом организации ООО «Дом мебели» приведёт за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе. Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. В организации необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Для лучшего управления персоналом и достижения более глубоких результатов руководителю (по моему мнению) необходимо создать команду, заинтересованную в результате. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности. В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования команд и изучению принципов их построения.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ (с изменениями и дополнениями). Часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ (с изменениями и дополнениями). Часть третья от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ (с изменениями и дополнениями). Часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

3. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.; Гном-пресс при сод. Т.Д. Элит-2009, 1999.

5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. – 593 с.

7. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2010.

8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2009.

9. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие. - М.: ИН-ФРА-М. 2009. - 352 с.

10. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Учебное пособие. - М., 2010.

11. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса", Санкт-Петербург 2006.

12. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 2008.

13. Технология управления персоналом: Настольная книга менеджера / Сост. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2009.

14. Шекшня С. В., Управление персоналом современной организации. Учебно -практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес - школа "Интел - Синтез", 2008.

15. Экономика: Учебник / Под. ред. доц. А.С.Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство БЕК, 2008. - 816 с.