Отчет по практике в фермерском хозяйстве «Красные цветы» Полтавской области

В умовах олігополістичної конкуренції  найближчим (головним) конкурентом  може бути одне підприємство.

2. Вибір більш потужних конкурентів.

Для аналізу вибираються підприємства більш потужні у фінансовому відношенні, ринкова частка яких вище. Звичайно це підприємства, що визначають характер конкурентної боротьби і мають явні конкурентні переваги. Результати аналізу дозволяють будувати моделі найбільш ефективного конкурентного поведінки на даному ринку і розробляти засоби їх реалізації (імітація, пошук нових шляхів, конфронтація з лідером і т.д.).

3. Вибір підприємств, що володіють значною сумарною часткою на ринку. Як правило, це найбільш представницька частина підприємств (сумарна частка ринку> 50%), що визначають основні тенденції та традиції даного товарного ринку. Аналіз на основі такої бази більш повний і трудомісткий, Він дозволяє деталізувати висновки для різних кон'юнктурних ситуацій та розробляти широкий спектр як атакуючих, так і оборонних дій.

4. Вибір всіх діючих конкурентів у рамках географічних меж ринку.

Дає можливість провести системний  аналіз конкуренції в галузі за рахунок  повноти і показності складу аналізованих об'єктів. Результати аналізу можуть використовуватися в перспективних планах розвитку підприємства,

5. Вибір всіх можливих конкурентів.

Крім діючих підприємств в цю групу входять і потенційні конкуренти, які можуть у найближчій перспективі з'явитися на аналізованому ринку. Серед таких підприємств можуть бути:

будуються підприємства галузі;

підприємства, які не працюють у даному бізнесі, але здатні подолати «вхідний бар'єр» без істотних ускладнень або мають виробничі потужності, які можуть бути перепрофільовані на випуск даної продукції без істотних витрат часу і ресурсів;

фірми інноваційного характеру, що проявляють себе неординарними, важкопередбачуваними діями;

підприємства, для яких конкуренція на аналізованому ринку (у галузі) є логічним продовженням існуючого бізнесу;

споживачі та / або постачальники  продукції, які прагнуть зробити  більш повними свої технологічні ланцюжки «поставка → виробництво  → реалізація → обслуговування»;

нові фірми, що утворилися в результаті придбання аутсайдерів даної  галузі великими фірмами з інших галузей;

нові спільні підприємства та ін

Аналіз на основі даної інформаційної бази прийнято вважати найбільш повним, системним і трудомістким. При цьому ринок, що складається з усіх можливих конкурентів, найбільш релевантний («відповідний» анализируемому підприємству), так як включає:

реальних конкурентів, що виробляють як дану продукцію, так і товари з  високим короткостроковим заміщенням;

потенційних конкурентів і ті потужності, які протягом року без значних  додаткових витрат можуть бути перепрофільовані на виробництво даної продукції.

В окремих випадках корисним з точки  зору організації аналітичних робіт  є попереднє ранжування підприємств-конкурентів у відібраних групах. Дана процедура необхідна при наявності великого вихідного масиву аналізованих підприємств і виконується з метою визначення послідовності аналізу і виключення ситуацій, в яких через ліміт ресурсів і часу найбільш важливі конкуренти не будуть розглянуті в ході аналізу. В якості критеріїв ранжирування можуть бути використані наступні характеристики:

частка підприємства на ринку;

обсяг реалізації продукції;

норма прибутку по цікавлять групах виробів;

рентабельність виробництва;

бюджет маркетингу та ін

У результаті проведених операцій початковий склад підприємств-конкурентів у більшою мірою буде відповідати поставленим цілям аналізу та полегшить процес пошуку необхідної інформації.

Якість отриманої інформації та ефективність її використання в процесі  аналізу багато в чому залежать від  точності формулювань проблеми. Без правильного визначення сутності розв'язуваних завдань зібрана інформація може виявитися шкідливою і привести до зворотного ефекту. Разом з тим, якщо сутність проблеми визначено вірно, то на перший план висувається завдання вибору даних, необхідних для проведення аналізу. Цьому можуть допомогти відповіді на наступні питання:

яка інформація необхідна для прийняття  рішення?

за допомогою яких методів необхідно  обробити отриману інформацію?

як можливо зібрати цю інформацію?

що потрібно оцінити під час аналізу?

як передбачається інтерпретувати результати аналізу?

які матеріальні та фінансові ресурси  будуть витрачені на збір інформації?

Відповідаючи на поставлені питання, персонал аналітичної служби в змозі  визначити склад аналізованих даних. Укрупнене їх можна класифікувати на дві групи: первинну і вторинну інформацію про діяльність конкурентів.

Дані, отримані спеціально для аналізу  конкретних сторін діяльності конкурента, тобто первинна інформація про цікавлять фантах, представляє для аналітика особливий інтерес. З її допомогою можна досить точно, однозначно і з необхідним ступенем надійності відповісти на питання, що цікавлять. Незважаючи на те, що на збір первинної інформації потрібні відносно великі фінансові витрати і значні резерви часу, її використання є обов'язковою умовою конкретної спрямованості аналітичних процедур.

Основними методами збору первинної  інформації є спостереження, опитування та експерименти. З їх допомогою встановлюються цікавлять факти, кількісно і якісно описуються дії конкурента. Головними джерелами первинної інформації про конкурентів є:

• канали розподілу продукції, включаючи оптову та роздрібну мережу конкурента;
• постачальники сировини, матеріалів, деталей, вузлів, агрегатів, запасних частин;
• споживачі продукції;
• рекламні агентства, торгові агенти, маркетингові фірми, що обслуговують конкурента;
• торговельні та інші професійні асоціації, до яких входить конкурент;
• інженерний, торговий та управлінський персонал підприємства конкурента;
• спеціальні аналітичні служби і секретні агенти

Вторинна інформація про конкурента містить дані, що пройшли попередню аналітичну обробку, мети якої, як правило, не збігаються з цілями аналізу. У зв'язку з цим ця інформація вимагає проведення додаткових процедур вибору, ранжирування і компіляції, що призводять її в вид, необхідний для проведення аналізу. До основних джерел вторинної інформації належать:

• звіти про виробничо-господарської діяльності конкурента (для акціонерних товариств відкритого типу);
• аналітичні звіти (статті) про діяльність конкурента, представлені в періодичній пресі, у спеціальних газетах і журналах;
• довідкові видання про кон'юнктуру ринку, тенденції та проблеми його розвитку, що включають дані про конкурента:
• державні нормативно-правові акти (документи), прямо або побічно впливають на діяльність конкурента (стандарти на продукцію, технологію, охорону навколишнього середовища; спеціальні постанови щодо квотування, ліцензування, митних зборів і т.п.);
• дані про реєстрацію патентів, ліцензій та інших виняткових прав конкурента;
• інформація, що дозволяє оцінити ставлення керівників державних служб до діяльності конкурента;
• оголошення конкурента про найм персоналу на роботу, про продажі (розпродажах), закупівлі і т.п.;
• публікуються інтерв'ю (промови, доповіді) управлінського персоналу та керівництва компанії;
• думки споживачів про характеристики продукції конкурента, що публікуються в друкованих органах об'єднань (спілок) споживачів;
• матеріали арбітражної хроніки та ін

Деякі недоліки вторинної інформації: неповнота представлених даних, їх неконкретність, відсутність важливих з точки зору висновків характеристик (період аналізу; використовувана методика; найменування конкретних підприємств, дані яких використані і т.п.), суперечливість інформації, отриманої з різних джерел, відсутність характеристик їх надійності, запізнювання необхідних відомостей та ін, звичайно ж, знижують її інформаційну цінність. Однак, в ситуаціях, коли потрібне проведення попереднього (уточнюючого) аналізу, вторинна інформація незамінна, тому що на її збір не потрібно серйозних фінансових витрат і багато часу. Крім того, вона надходить з різних (незалежних) джерел, що підвищує об'єктивність отриманих результатів. Як показує практика, жодне серйозне дослідження діяльності конкурентів не обходиться без використання вторинної інформації.

Знання цілей конкурента має  велике практичне значення, оскільки дозволяє, з одного боку, визначити ступінь його задоволеності поточною позицією на ринку, з іншого, - передбачати можливі дії щодо зміни існуючої розстановки сил. Діагностику цілей доцільно починати з вивчення цільових установок окремих виробничих і збутових підрозділів конкурента, зайнятих відокремленими номенклатурними групами виробів. У першу чергу необхідно уточнити в чому полягає основа цілепокладання:

1. Чи має намір конкурент бути лідером ринку (за собівартістю продукції, технології, цінами) або прагне слідувати за лідером? Чи є підприємства, що прагнуть імітувати діяльність конкурента?

2. Чи має він традиції у реалізації будь-яких цілей щодо якості, дизайну продукції, системи реалізації і послуг, цінової політики?

географічним районам і типам  покупців? Наскільки преемственна минула політика в цих галузях?

3. У чому полягає позиція конкурента щодо ризику у фінансовій сфері? Які темпи зростання доходів і, чим вони забезпечені?

4. Яка організаційна структура управління підприємством і, як вона сприяє реалізації таких ключових рішень, як акумулювання ресурсів, ціноутворення, зміна номенклатури продукції, що випускається?

5. Якими якостями відрізняється вищий управлінський персонал підприємства? Наскільки одностайно приймаються рішення щодо майбутніх напрямків розвитку і чи є фракції, які переслідують інші цілі?

Якщо аналізована підрозділ є складовою частиною більш великого освіти (наприклад, регіонального центру або компанії в цілому), необхідно визначити характер відносин між ними. Причому головний акцент повинен бути зроблений на значимості різних видів бізнесу для компанії в цілому. Необхідно уточнити ряд моментів.

1. Склад критеріїв, використовуваний для виділення того чи іншого бізнесу в самостійні підрозділи компанії. На підставі яких обставин підприємство вибрало цей бізнес. Який аспект загальної спеціалізації підприємства виконує роль:

основного, що приносить основну  масу доходів;

найбільш обіцяє з точки зору можливих інвестицій;

буфера при непередбачених погіршення умов діяльності за іншими напрямами;

кандидата на поступове згортання  виробництва.

2. Наскільки збігаються основні установки підрозділу і підприємства в цілому. Як будуються економічні відносини між ними. За які досягнення преміюються працівники підрозділу.

3. У чому полягає план диверсифікації підприємства і які взаємини між функціональними службами підприємства і окремими напрямками виробничої діяльності.

4. З яких установ поповнюється кадровий склад підприємства. Які взаємини керівників підрозділу і підприємства в цілому. Чи є в апараті управління підприємства колишні керівники аналізованого підрозділу.

Крім аналізу основ цілепокладання при визначенні цілей конкурентів велике значення має вивчення самооцінки діяльності досліджуваного підприємства, тобто думок і уявлень про самого себе і ринку, на якому вона діє.

Для перевірки правильності визначення цілей конкурента може виявитися  корисним верифікація отриманих  висновків за допомогою оцінки намірів конкурентів.

Завчасне їх виявлення збільшує ресурс часу для адекватної реакції на них. Проте, точно визначити, що конкретно збирається вжити конкурент, часто буває досить складно через відсутність необхідної інформації для аналізу. Тому при появі перших ознак активізації конкурентів необхідно бути готовим до того, що отримані відомості спочатку будуть неясними і лише з часом будуть поповнюватися і прояснюватися. Замість того, щоб чекати повної інформації, необхідно уточнити можливі відповідні дії при різних варіантах розвитку подій. Для цього вдаються до вивчення зовнішніх проявів діяльності конкурента, які прямо або побічно інформують про цілі, завдання і мотиви його поведінки. Уміння правильно виділяти з усієї інформаційного середовища дані про наміри конкурента і адекватно діагностувати їх дає додаткову інформацію для оцінки майбутніх змін на ринку.

Серед безлічі форм прямого та непрямого вираження намірів конкурента необхідно виділяти:

1. Заяви про майбутні зміни в діяльності підприємства, де може визначатися форма, характер, час певних обумовлених акцій. За допомогою публічних заяв такого роду реалізуються такі завдання: