Организация служб маркетинга на предприятии (по материалам ДГП ГНПОПЭ «Казмеханобр»)

 

    Из  данной таблицы мы видим, что объединение  «Казмеханобр» является развивающимся. Так, к примеру, доход от основной деятельность к 2009 году увеличился более, чем на 100% по сравнению с 2007 годом. Так же в «Казмеханобре» стал больше коэффициент использования мощности объединения с 78,6% до 78,7% за три года. Численность работающих так же стала больше: в 2007 году она составляла 300 человек, а в 2009 году уже 310 человек.

    Основным  направлением кадровой политики объединения  является повышение профессионального  уровня научно-технического персонала, трудовой дисциплины, ответственности  за порученное дело.

    Квалификационный  уровень научной части составляют: два доктора технических наук, из них академик Международной Академии Минеральных Ресурсов, член-корреспондент Академии Минеральных Ресурсов Республики Казахстан, кандидатов наук 19 человек.

    В объединении работают высококвалифицированные  специалисты, которые совмещают  научную и педагогическую деятельность. Действует филиал кафедры «Водоснабжение и инженерная защита окружающей среды» Казахской головной архитектурно-строительной академии (КазГАСА) и филиал кафедры «Агрохимии, почвоведения» Казахского национального аграрного университета (КазНАУ).

    Объединение сотрудничает с Академией в области  подготовки и стажировки кадров и  научных исследований.

    Высококвалифицированные специалисты объединения являются руководителями дипломных работ  студентов в области технологии обогащения руд цветных металлов, охраны окружающей среды и рационального природопользования.

    - специалисты ДГП ГНПОПЭ «Казмеханобр»  привлекаются, по согласованию с  руководством, для чтения лекций, проведения консультаций, руководства  дипломными проектами и участия  в работе государственных экзаменационных комиссий и выполнения комплекса научно-исследовательских работ.

    Директор  ДГП ГНПОПЭ «Казмеханобр» и заместитель  директора по научной части являются председателями государственных комиссий по защите дипломных проектов студентов в КазГАСА и КазНТУ им.Сатпаева.

    ДГП ГНПОПЭ «Казмеханобр» готовит специалистов на грантовой основе, оплачивает 50% обучение в аспирантуре и производит 100% оплату по сдаче кандидатских минимумов, содействует стажировке студентов  в других странах.

    В области научных исследований:

    - выполнение совместных исследовательских  работ по приоритетным направлениям;

    - обмен научной информацией;

    - совместная публикация работ;

    - участие в республиканских конкурсах  и подготовка документов на  получение зарубежных грантов;

    - участие в организации и проведении  совместных семинаров, конференций,  симпозиумов, представляющих взаимный  интерес.

    За  годы перестройки объединение преодолело трудности и, работая в рыночных условиях, сумело сохранить свой научный  персонал, техническую базу, которая позволила ему вписаться в новые концептуальные направления в сфере науки  и образования и сделала его конкурентоспособным с ведущими зарубежными и отечественными компаниями.

     Во вредных условиях труда работает 42 человека, в том числе 35 женщин.

    В 2009 году подготовлен список веществ, оказывающих вредное воздействие  на персонал, проведен профосмотр лиц, работающих во вредных условиях труда. Осмотром охвачено 90% сотрудников. Несчастных случаев, связанных с производством  не отмечалось, профзаболевания не обнаружены.

    SWОТ-анализ является универсальным аналитическим инструментом.

    SWОТ - это абривиатура четырех английских слов:

     а) S - Strengths - сильные стороны,

     б) W - Weaknesses - слабые стороны,

     в) O - Opportunities - возможности,

     г) T - Threats - угрозы. 
 
 

   Таблица 2 – SWOT – анализ ДГП ГНПОПЭ «Казмеханобр» 

 

    По  результатам SWOT – анализа можно сделать следующие выводы:

1. ДГП ГНПОПЭ «Казмеханобр» является единственным предприятием продающим данный товар и предоставляющим услуги, связанные с металлургической отраслью, что является самой важной сильной его стороной. Помимо этого у предприятия высокая репутация и работают высококвалифицированные специалисты, что позволяет улучшать качество товара и предоставляемых услуг.
2. Но на данном предприятии очень низкая заработная плата и поэтому нет притока молодых специалистов, что скажется на дальнейшем развитии данного предприятия, то есть будет нехватка квалифицированных кадров.
3. Одной из возможностей ДГП ГНПОПЭ «Казмеханобр» является привлечение новых клиентов, на это нужно сделать акцент, так как в ближайшем будущем могут появиться новые предприятия, работающие в сфере металлургии и тогда будет намного сложнее найти новых клиентов.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Пути повышения эффективности реализации концепций маркетинга

    3.1 Основные пути совершенствования службы маркетинга 

    Оптимальная структура и форма организации маркетинга на предприятии зависят от различных факторов и условий, в которых находится компания. Определяющими факторами являются:

    - цели предприятия – с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство компанией, а также стимулировать своих работников  

    - внутренние условия компании – величина и возраст фирмы, продуктовый ряд, квалификация сотрудников, финансовый потенциал, каналы сбыта продукции  

    - условия «внешней среды» – степень конкуренции, размеры рынка, структура потребителей, законодательство, политика, общественные отношения.

    При рассмотрении вопросов оптимизации  организационной структуры маркетинга в компании, необходимо руководствоваться тем, что отдел маркетинга на фирме должен обеспечивать достижение следующих целей:

    - эффективная координация всех маркетинговых мероприятий как между собой, так и с действиями по обслуживанию клиентов,    

    - достаточная гибкость, позволяющая быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке,    

    - адекватные возможности для генерирования новых идей и побуждения компании «бросать вызов» традиционным представлениям,    

    -  постоянное обеспечение правильного соотношения специализации задач маркетинга и знаний продукции и рынка.

    Главным фактором успешной деятельности компании является правильный выбор предлагаемых ей товаров/услуг, т.е. сферы ее деятельности. Естественно, что для получения  исчерпывающих ответов в этой области необходимо проводить анализ рыночных условий и собственных возможностей.

    Функционирование  компании на принципах маркетинга имеет  свои особенности, связанные прежде всего с тем, что изучаемая  компания взаимодействует со своим  внешним окружением, на которое она  повлиять практически не в состоянии. (Исключение составляют фирмы-гиганты, которые могут в значительной мере определять «правила игры», используя свой потенциал, практику лоббирования и др.). Поэтому успех деятельности фирмы в полной мере зависит от рыночных условий. Со своей стороны компания может только измениться внутренне, «подстроиться» под нужды и составляющие рынка, т.е. потребителей, конкурентов, внешнюю среду.

    В своей деятельности компании сталкиваются с различными трудностями. Примерами  признаков и вопросов компании, служащими показателями того, что имеются проблемы именно в маркетинговой деятельности, являются:

      - снижение сбыта,

          - неудовлетворенность клиентов, 

          - неэффективность рекламы, 

          - неопределенность предоставляемых услуг,  

          - сложность в выборе поставщиков,  

          - незнание ситуации на региональных рынках. 

    Маркетинговая концепция, принятая в качестве основы деятельности, неизбежно вызывает изменения  подходов, принципов создания и функционирования всего предприятия. Меняется приоритет  интересов и задач во внутренней и внешней среде деятельности, появляются новые информационные и ресурсные потоки, укрепляется система ответственности. Подразделение маркетинга должно отвечать за адекватность потребностей, предъявляемых на рынке, и возможностей предприятия. Сбытовые подразделения компании, работая на рынке с клиентами, не могут в полной мере решить эти вопросы, так как они не имеют возможности для оценки рыночных перспектив и у них высока субъективность принятия решений из-за ограниченности имеющейся информации.

    Основные  пути совершенствования службы маркетинга:

    1. Необходим достаточно высокий  статус руководителя службы маркетинга, позволяющий службе активно воздействовать  на всю деятельность предприятия  (как на внутренние процессы, так  и на процессы, связанные с внешней средой).

    2. Недопустимо нарушение определенной  последовательности в общем порядке  принятия решений по всему  кругу вопросов планирования  производственной и сбытовой  деятельности. Все решения должны  приниматься после анализа соответствующей информации о рынке подразделением маркетинга.

    3. Нельзя допускать неразбериху  с функциями службы маркетинга. Все функции и направления  деятельности службы фиксируются  в Положении о службе маркетинга  предприятия. Недопустимо выполнение  службой несвойственных ей функций (например, работа с таможенными документами). В компетенции службы должны быть все функции, необходимые для реализации задач маркетинга с соответствующими полномочиями (например, НИОКР).

    4. В отношении службы маркетинга  трудно придерживаться обычных штатных расписаний, надо идти на создание особых условий труда, замещение должностей, поддержание соотношений между специалистами разных профессий.

    5. В силу особенностей маркетинга  в средних и крупных компаниях  следует создавать самостоятельные  подразделения, с соответствующей системой полномочий и финансирования.

    6. Организационная структура управления  маркетингом зависит от выбранной  предприятием маркетинговой стратегии  и тактики и должна меняться  вместе с их изменением.

    Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для компании является не производство, а сбыт продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей практического бизнеса.  

    В отношении работы по повышению эффективности  деятельности компаний в целом - ее целесообразно осуществлять в два этапа. Первая стадия связана с активизацией внутреннего потенциала компании (выявлению и использованию имеющихся резервов, мотиваций и др.), определением и реализацией первоочередных мер по оздоровлению (в т.ч. финансовому), в течение ближайших 2 - 3 месяцев. Вторая стадия связана с углубленной проработкой главных направлений развития (изменение ассортиментной политики, оргструктуры, переподготовка персонала, освоение новой системы управления маркетингом и др.), дающих основной результат, но требующих более продолжительное время на реализацию (9 - 12 месяцев). Состав и логическая последовательность этих этапов работ достаточно похожи, но различаются глубиной проработки, продолжительностью и методами реализации.