Малый бизнес и его роль в экономике

 

Данные таблицы показывают, что общий оборот хозяйственных  средств, т. е. активов увеличился на 3350 тыс. руб., что является положительным фактором. Но за этот, же период увеличились и обязательства организации. Следует обратить внимание на увеличение краткосрочных обязательств на 3161 тыс. руб.

Рассмотрим структуру  показателей результатов деятельности ЗАО «Нефтеконсорциум», и их динамику. Данные представлены в таблице 8.

Таблица 8. Структура и динамика показателей результатов деятельности ЗАО «Нефтеконсорциум», тыс. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение, %
				08/09	09/10
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг.	13425	12584	15451	-6,26	+22,78
Прибыль до налогообложения	2305	2336	4013	+1,34	+71,78
Себестоимость проданных товаров	11001	7564	9544	-31,24	+26,15
Валовая прибыль	2424	4020	4907	+65,84	+22,06
Коммерческие расходы	79	54	35	-31,64	-35,18
Прибыль от продаж	2305	2336	4013	+1,34	+71,78
Операционные доходы и расходы	0	0	0	0	0
Внереализационные доходы и расходы	0	0	0	0	0
Чистая прибыль	854	955	1401	+11,82	+46,70

 

На основании произведенных  расчетов можно сделать вывод  о том, что предприятие стабильно получает прибыль, причем данный показатель постоянно растет. В 2009 году выручка предприятия снизилась по сравнению с 2008 годом на 841 тыс. руб., но т. к. в данном году произошло снижение уровня себестоимости, на прибыль это не повлияло, наоборот ее уровень вырос к 2010 году.

Снижение себестоимости  в выручке является положительным  моментом в деятельности предприятия.

2.2 Анализ и  оценка среды функционирования  предприятия

Анализ воздействия  внешней среды

Среда внешнего воздействия  – совокупность двух относительно самостоятельных подсистем – макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия – факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние.

Политические факторы: несомненно предприятие зависит от законодательства и экономической политики государства, особенно от социальной ориентированности – основными клиентами предприятия. Международные отношения – имеют опосредованное, незначительное влияние.

Экономические факторы: предприятие пользуется льготами по налогообложению и перешло на уплату Единого налога на вмененный доход, но уровень доходов в области еще не достаточно высок, поэтому покупательная способность достаточно низкая.

Научно- технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие: внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма на производстве (в т.ч. и страховых выплат).

Экологические факторы  влияют на деятельность предприятия  достаточно опосредованно. Наиболее сильное  влияние оказывают климатические условия. Ресурсы также достаточно сильно влияют на деятельность предприятия – если дорожает исходное сырье, то естественно поднимается цена и на готовую продукцию.[10, c.108]

В целом влияние косвенного воздействия внешней среды оказывает нейтральное влияние.

Анализ прямого воздействия  внешней среды характеризует  отрасль (рынок), на котором позиционируется  объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель 5 сил Портера, которая включает следующие факторы:

1. производители аналогичной  продукции (внутриотраслевая конкуренция).

2. сила влияния поставщика.

3. конкурентная сила  покупателей продукта.

4. сила потенциальных  производителей аналогичной продукции.

5. сила производителей  товаров-заменителей.

Трудовые отношения между работником и ЗАО «Нефтеконсорциум» строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ. Это соглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящиеся обязуются выполнять работу по определённой специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

В связи с тем, что ЗАО «Нефтеконсорциум» является малым предприятием, профсоюзного комитета на нем не создано. Тем не менее, в случае трудовых разногласий между руководством, владельцами с одной стороны и сотрудниками с другой, на предприятии может быть создана комиссия по трудовым спорам, т.к. численность персонала больше 15 человек.

Основные конкуренты ЗАО «Нефтеконсорциум» – ООО «Альянс», ООО «ТПК», ООО «Газойль», ООО «ПНС-НН», ООО «АТПС».

Основными поставщиками ЗАО «Нефтеконсорциум» являются: структурные поразделения ОАО «Татнефть»

Потребители – население, организации, фирмы.

В целом влияние прямого  воздействия внешней среды оказывает  благоприятное влияние.

Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства  предприятия. Практически не развита реклама предоставляемых услуг. Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде сверхнормативных запасов сырья и товаров для реализации.

Реклама должна работать, это такое же вложение денег, как  и на депозит. Маркетинговой службы по объективным причинам на предприятии ЗАО «Нефтеконсорциум» нет, поэтому ее функции должен выполнять руководитель. И здесь проявляются следующие негативные моменты, присущие деятельности малых предприятий:

- отсутствие квалифицированных  специалистов для повышения эффективности  торговой и производственной деятельности (маркетологов, финансовых менеджеров, менеджеров по управлению человеческими ресурсами и т.д.), а один руководитель не в состоянии рационально сочетать все эти профессии и качества;

- наемному руководству  малых предприятий (как и в случае ЗАО «Нефтеконсорциум») часто не хватает достаточной квалификации для управления предприятием, а времени и средств на ее повышение не хватает;

- слабая информированность  о текущих изменениях в законодательстве, на крупных предприятиях существуют  юридические, экономические и плановые отделы, отслеживающие информацию, специалисты этих отделов могут правильно проанализировать и проинформировать руководство о необходимости определенных изменений в связи с изменением в НПА;

- представители государственной  власти (работники администраций, торгово-промышленная палата, налоговые инспекции) охотнее и интенсивнее работают с крупными и средними предприятиями, «забывая» про малые.

Низкий уровень образования  работников, в т.ч. и руководства, отсутствие возможности повышения квалификации, приводят к тому, что продукция покупается только за счет низких цен, а между тем все показатели эффективности хозяйственно-экономической деятельности предприятия имеют тенденцию к уменьшению. Как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ЗАО «Нефтеконсорциум» есть резервы для повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Анализ внутренней среды

В дополнение к таким  фундаментальным методам, как системный  анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Анализ среды предприятия осуществляется с целью: выявления в его потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для предприятия со стороны внешней среды. После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Матрица SWOT -анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на 2 раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта) [11, с. 187 - 215].

1. Поле SO - «сила - возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST - «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны; потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии слабых сторон или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.[11, c.29]

В результате SWOT-анализа получается необходимый материал планирования дальнейшей деятельности преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ЗАО «Нефтеконсорциум» с учетом выявленных возможностей и угроз.

Также предприятие ЗАО «Нефтеконсорциум» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке расширение ассортимента, увеличение объемов деятельности, привлечение дополнительных источников финансирования, расширение предприятия.

Слабые стороны –  необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга – для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.

Поэтому надо разработать  альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора – использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым, привлечение на работу профессионалов и разработка системы найма и квалификационных требований к персоналу.

SWOT - анализ

	ВОЗМОЖНОСТИ Выход на новый рынок Захват доли рынка, занимаемой конкурентами	УГРОЗЫ Появление новых конкурентов Отсутствие роста рынка
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Высокое качество продукции Имеется техническая база для диверсификации продукции	I.   СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ	II.   СИЛА И УГРОЗЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Нехватка собственного капитала Слабое представление о целевом сегменте рынка	III.   СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ	IV.   СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ

 Матрица Портера

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ стратегического планирования предприятия

Стратегическое планирование на предприятии предполагает разработку (совершенствование) миссии предприятия; выбор новой общекорпоративной стратегии.

Разработка миссии ЗАО «Нефтеконсорциум» - «стабильное развитие»

1. Базис конкурентоспособности предприятия:

- большой ассортимент предоставляемых услуг;

- постоянный спрос  на услуги;

- качество, контроль качества;

- низкие отпускные  цены;

- сформировавшийся рынок  сбыта;

- льготы по налогообложению  и организации хозяйственной деятельности;

- устойчивое финансовое  состояние;

- высокий уровень платежеспособности;

- резервы роста и  повышения эффективности хозяйственно-экономической  деятельности.

2. Конъюктура рынка:

- масштаб рынка – территория г. Альметьевска;

- тип рынка – конкурентный;

- динамика рынка: спрос на услуги практически не меняется, за исключением времени года.

- степень деловой активности ЗАО «Нефтеконсорциум» ниже, чем у конкурентов, т.к. ориентировано на среднего потребителя, и организация не стремиться расширить сферу влияния.