Конкурентоспособность продукции

 

 

Рисунок 1.3 - Цепочка стоимости

 

Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость  продукта организации и, соответственно, в позиционную прибыль. Цепочка  стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции  в данной отрасли, входит в более  крупную систему деятельности, которую  называют системой стоимости (рисунок 1.4).

 

 

 

Рисунок 1.4 - Система стоимости

Цепочка стоимости в значительной мере определяется также способом организации  видов деятельности. Различают три  типа организации:

1. Инсорсинговый тип. Все  внутренние виды деятельности  осуществляются только самой  организацией.

2. Аутсорсинговый тип.  Для осуществления внутренних  видов деятельности привлекаются  сторонние организации.

3. Виртуальный тип. Все  внутренние процессы осуществляются  сторонними организациями, т.е.  здесь речь идет не о добавлении, а о генерировании новой стоимости  и исходным пунктом является  сам потребитель [15, с.127]. Именно  его потребности предопределяют  будущую полезность продукта. Цепочка  стоимости виртуальной организации  представлена на рисунке 1.5.

 

Рисунок 1.5 - Цепочка стоимости виртуальной организации

 

Добиться конкурентных преимуществ  можно посредством применения стратегий  массового, дифференцированного и  концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя ее, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов) рынка, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью разрабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, стратегия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) товарным предложением предприятия, соответствующим запросам большого числа покупателей. Стандартизация и массовость производства товаров являются основными факторами успеха предприятий, придерживающихся данной стратегии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) может свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

Стратегия дифференцированного  маркетинга предусматривает различное товарное предложение для достаточно большого количества сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга. Стратегия требует высоких затрат, не обеспечивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент. Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчивое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам в отдельных сегментах.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие затраты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают концентрировать свою деятельность на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы.

Такая стратегия, однако, довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объектом аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу предприятия одновременно на нескольких рыночных сегментах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга может осуществляться временно, например, в целях концентрации усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения сфер деятельности. Однако как только эта задача решена, предприятие переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга по новому узкому сегменту рынка для определенного товара.

 

 

 

 

ГЛАВА 2 Анализ ВИДОВ КОНКУРЕНЦИИ В ОАО «Барановичский ЗАВОД СТАНКОПРИНАДЛЕЖНОСТЕЙ»

 

1. Социально-экономическая характеристика деятельности ОАО «Барановичский завод станкопринадлежностей»

 

В настоящее время БЗСП является открытым акционерным обществом. ОАО «БЗСП» создано в соответствии с постановлением совета министров  Республики Беларусь от 16 августа 1993года №552 “Об утверждении положения о порядке преобразования в процессе приватизации государственных и арендных предприятий в ОАО” приказом Госкомимущества Республики Беларусь от 31 марта 1994года №89. Юридический адрес предприятия: г. Барановичи, ул. Пролетарская,40.

БЗСП начинался с маленькой  артели “Красный металлист”, которая  была создана в апреле 1946года. Артель выпускала предметы первой необходимости: галоши, гвозди, чугунки, кровати и тому подобное.

31 декабря 1955года приказом  Министерства станкостроительной  и инструментальной промышленности  СССР на базе артели был  организован завод станкопринадлежностей. В то время стояла задача обеспечить подъём всех отраслей промышленности. Всё большее значение приобретало станкостроение, выпуск металлорежущих станков. Для их оснащения требовалось технологическая оснастка: тиски, столы, патроны. Освоение выпуска этих изделий поручалось БЗСП.

На протяжении десятилетий  завод осваивал новые идеи техоснастки, наращивал объём производства, обеспечивая  оснасткой все союзные республики (более 90% продукции уходило за пределы республики).

После распада СССР потребность  в продукции снизилась. Техоснастка  в настоящее время, в основном, реализуется в Республики Беларусь, России, на Украине.

Несмотря на это, разработка, производство и реализация станочной  оснастки остаётся основным видом деятельности ОАО “БЗСП”.

Номенклатура освоенной  продукции разнообразна:

• тиски шириной губок от 80 до 320мм. с ручным приводом,  механизированным, слесарные, машинные, со стальным корпусом и чугунным, поворотные и неповоротные, с гидроусилием;
• патроны трёхкулачковые механизированные, с ручным приводом, с полным штоком, двухкулачковые, четырёхкулачковые, зажимные многокулачковые, поводковые;
• столы горизонтально-вертикальные с ручным приводом, с ручным и механизированным;
• головки зажимные электромеханические с тянущим усилием, с крутящим моментом;
• кулачки базовые и незакаленные на патроны ручные;
• насосы АПН, термопластавтоматы;
• диски инструментальные;
• редуктор угловой рулевого управления, муфта включения вентилятора;
• товары народного потребления и многие другие изделия.

 Кроме того, завод осуществляет  и другие виды деятельности:

• оказание услуг юридическим и физическим лицам;
• разработка и реализация продукции НТП;
• торгово-закупочные и посредническая деятельность;
• производство строительных и ремонто-строительных работ;
• внешнеэкономическая деятельность;
• другие, не запрещённые действующим законодательством виды деятельности.

На заводе 9 цехов и  участков основного производства:

• цех по выпуску тисков и столов;
• цех по выпуску механизированных и ручных патронов, головок электромеханических и пневмоцилиндров;
• участок по выпуску товаров народного потребления;
• термогальванический участок;
• заготовительный участок;
• литейный участок;
• малярный участок;
• участок по изготовлению тары и столярных изделий;
• участок упаковки продукции.

ОАО “БЗСП” сдаёт в аренду стоянку для транспорта и помещение  в администрации здании под РКО “Промстройбанк”.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- производство и реализация  оборудования и других изделий  машиностроения;

- производство и реализация  изделий из метала, переработка  всех видов отходов;

- оптовая и розничная  торговля товарами производственно  – технического назначения и  товарами народного потребления,  включая организация и проведение  выставок, аукционов, лотерей, ярмарок  и других аналогичных мероприятий.

Объекты и цели управления определяют его организационную  структуру как объектом управления, к факторам производства, относятся  трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Производственные подразделения  имеют четко определенные функции  в производственном процессе, что  отличает их друг от друга. Используя  закрепленные за ними основные и оборотные  фонды, также подразделения и  участки выполняют либо часть  производственного цикла или  законченный производственный цикл. Совокупность подразделений и участков, их состав и формы взаимосвязи  образуют производственную структуру  промышленного предприятия.

 Вся система управления  включает, в свою очередь, различные  части управления - отделы, которые  являются важными составляющими.  В свою очередь отделы специализированы  на выполнении определенных функций  управления. Наряду со структурными  подразделениями органов управления, осуществляющих общие управленческие  функции, имеются отделы, занятые  управлением отдельных стадий  производства. Так, важной сферой  производства является материально-техническое  снабжение, которое осуществляется  отделом материально-технического  снабжения. Управление трудовыми  ресурсами на предприятии, включая  прием и увольнение работников, а также организацию подготовки  и переподготовки кадров дефицитных  профессий для предприятия, путем  индивидуального обучения, осуществляет  отдел кадров.

Источники финансирования:

Льготные кредиты банка  АСБ «Беларусбанк» - 4905 млн. руб. или 36,9 % от общего объел СМР.

Льготные кредиты банка  ОАО «Белагропромбанк» - 3644 млн. руб. или 27,4 %. Субвенции - 298 млн. руб. или 2,2 %. Средства предприятия - 634 млн. руб. или 4,8 %. Республиканский бюджет - 626 млн. руб. или 4,7 %. Средства ЧАЭС - 31 млн. руб. или 0,2 %. Средства населения - 756 млн. руб. или 5,69 %.

Приобретение основных видов  материалов и изделий производится на тендерной основе по прямым поставкам  без посредников.

Необходимыми условиями  достижения самоокупаемости и самофинансирования ОАО “БЗСП”  в условиях рынка  являются ориентация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

ОАО “БЗСП” перед тем  как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и  по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос  на продукцию, рынки ее сбыта, их емкость, реальных и потенциальных потребителей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т.д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия.

 

 

2.2  Разработка методики  процесса ценообразования и неценовой конкуренции на ОАО «Барановичский завод станкопринадлежностей»

 

Цена является важнейшим элементом  комплекса маркетинга. Предприятия  стремятся не поддаваться стихии рывка, пытаются сами сформировать выгодные и им, и потребителям цены. Цены различаются  в зависимости от того, на какой  стадии товародвижения они формируются. Это можно показать на примере  ОАО ОАО “БЗСП”. Таким образом, продукция ОАО ОАО “БЗСП” проходит обычно три стадии товародвижения: