Формирование маркетинговой стратегии предприятия в сфере туризма и сервиса (На примере ООО «Анюта»)

Этим, разумеется, не исчерпываются особенности стратегического планирования. Однако даже краткий перечень показывает, что для организации эффективного процесса требуется серьезная и профессиональная работа.[9, c. 433-478]

Планирование — одна из базовых управленческих функций  наряду с тремя другими: организацией, мотивацией и контролем. Планирование в нашей стране долгое время прочно ассоциировалось с административно-командной системой. Однако на самом деле идея планирования восходит к концепции Анри Файоля, впервые определившего управление как процесс непрерывных взаимосвязанных действий.

Безусловное наличие  процедур планирования в деятельности организации предопределено необходимостью поиска ответов на два вопроса: какие  цели ставит организация перед собой? как она собирается достигнуть поставленных целей? Другими В зависимости от горизонта планирования различают следующие виды планов: стратегические (10–15 лет), тактические (1–3 года) и оперативные (1 месяц и меньше). Процесс стратегического управления состоит из следующих основных этапов. Сначала проводится анализ внешней и внутренней среды предприятия, анализ имеющихся и потенциальных продуктов. Результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия представляются в виде матрицы SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды). Полученные данные являются основой для определения миссии организации и разработки системы стратегических целей.

Удержание своего рынка  и освоение новых территорий требуют  основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма, состоящего из следующих основных этапов:

1.ситуационный анализ; 
2. формулирование целей;

3.определение целевого  рынка

4.позиционирование себя  на рынке 
5. стратегическое планирование; 
6. тактическое планирование; 
7. контроль выполнения планов.

1.Ситуационный анализ. Проводится 1–2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа: 
 - оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы); 
 - разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении); 
 - оценка возможного влияния внешней среды.

2.Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа: 
- выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач); 
- оценка целей (определение необходимости решения задач); 
- принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

3. Определение целевого  рынка. Прежде всего, Вы должны ответить себе на вопрос: "На каких потребителей ориентирован наш товар, и какие выгоды они надеются получить от нашего товара или услуги?"

При оценке сегментов  рынка необходимо учитывать два  фактора: общую привлекательность  сегмента, а также цели и ресурсы  компании. Под привлекательностью сегмента понимается то, что его размер и потенциал роста сегмента должны быть достаточными для устойчивого сбыта нового товара, а, следовательно, для получения прибыли.

4. Позиционирование начинается после сегментации рынка на основе разнообразных выгод, которые каждая группа потребителей ожидает от товара.

То есть, Вы должны четко  представлять себе "Какие выгоды дает Ваш товар или услуга потребителю, и каким образом Ваш товар  может дать более выгодные преимущества по сравнению с конкурентами".

Позиционирование часто бывает интуитивным. Часто вместо сложных аналитических расчетов, можно воспользоваться грубыми оценками, которые дают верный результат.

5.Стратегическое планирование.(см.выше)

Осуществляя стратегическое планирование в компании, необходимо ответить на следующие вопросы:

1.            Кто мы? Каков наш бизнес?

2.            На каком этапе мы находимся  в настоящее время? Каково текущее состояние нашего бизнеса?

3.            На каком этапе мы были вчера? Каким был наш бизнес вчера?

4.            Каковы сильные и слабые стороны  нашего бизнеса? Что мы можем, чего мы не можем?

5.           Что препятствует достижению  наших целей?

6.           Что способствует развитию нашего  бизнеса?

7.           К чему мы идем?

8.            Как хорошо мы выполняем нашу  миссию? Что необходимо сделать, чтобы выполнять нашу миссию как можно лучше?

9.           Что можно предпринять? Какие  стратегические альтернативы имеются?

10.         Что следует предпринять? Какой должна быть наша стратегия?

11.          Насколько устойчива наша стратегия  к изменениям?

Для получения ответов  на эти вопросы существует набор методов и инструментов, некоторые из них мы и рассмотрим в данной статье:

■                 оценка привлекательности отрасли;

■                 анализ внешней и внутренней среды;

■                PEST-анализ;

■                  SWOT-анализ;

■                оценка уровня конкуренции;

■                профиль конкурентных преимуществ;

■                оценка бизнес-портфеля при наличии нескольких бизнес-единиц и др.

6.Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа: 
 - выработка тактики (установление причин и характера действий); 
 - формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей); 
 - реализация оперативного плана.

Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа: 
1) сбор данных (определение результатов деятельности); 
2) оценка данных (выявление прогресса в достижении целей); 
3) решение о проведении ситуационного анализа.

Как правило, если стратегия  не приносит никаких тактических  результатов за 6–12 месяцев, то можно  с высокой степенью вероятности  утверждать, что она ошибочна, какие  бы глубокомысленные рассуждения за ней ни стояли.[11, c.289 – 316]

В основу стратегии может быть положена простая логика, которая заметно модернизирует традиционные методы разработки стратегических долгосрочных планов. Назовем это стратегией зримых дел (СЗД).

Можно сформулировать четыре простых правила определения  эффективного осуществления СЗД. 
1. Необходимо найти и четко сформулировать нечто, что является не просто существенным, а крайне важным, т. е. нечто, признаваемое как очень важное и полезное здесь и сейчас. 
2. Ваше «нечто» должно быть таким, чтобы люди были способны его осуществить, хотели это сделать и были к этому готовы. Люди могут поддерживать или саботировать реализацию идеи. Для успеха они должны сказать себе: «Пришло время это сделать». Готовность людей не всегда совпадает с логикой реформатора, но если есть энтузиазм и стремление к предполагаемым действиям, то шансы на успех существенно возрастают. 
3. Обязательно должны достигаться краткосрочные результаты. Явный эффект должен быть не только через месяцы и годы, но и через дни и недели. Стратегические цели часто столь масштабны, сложны и так долгосрочны, что, прежде чем вы дойдете до конца пути, либо фирма «потеряет дорогу», либо изменится обстановка, либо... 
4. В идеале цель должна достигаться с использованием исключительно имеющихся ресурсов и административных полномочий. Чем больше требуется добавок ресурсов и полномочий, тем больше возникает рисков сбоев и тем дальше вы от эффективной СЗД.

1.3. Виды маркетинговых стратегий в зависимости от рыночного спроса, уровня конкуренции и доли рынка

 

Фирмы в основном исходят  из двух направлений разработки маркетинговой стратегической концепции: реагирования на рыночный спрос и реагирования на конкурентную борьбу.

Когда рынок имеет  тенденцию быстрого роста, фирма  может обеспечить успешное развитие, проводя одинаковую с фирмами-конкурентами рыночную политику, поскольку конкуренция в значительной степени ослабляется расширением рынка. Однако в современных условиях часто при отсутствии этой тенденции особенно важное значение приобретает разработка концепции реагирования на конкурентную борьбу на рынке или взаимного комбинирования ориентаций на рыночный спрос и на конкуренцию (табл. 1).

 

Основные виды стратегий  реагирования  на динамику рыночного  спроса и развитие конкурентной борьбы на рынке.

 

Вид стратегии	Рыночная  цель	Стратегия реагирования на конкуренцию	Стратегия реагирования на спрос
			Целевой рынок	Политика	«Маркетинг микс»
Стратегия лидер-ства	Самая большая доля на рынке Самая большая прибыль Самый высокий престиж	Все направления	Полное покрытие	Товарная   Ценовая   Дистрибьюционная   Стимулирующая	Полный параметрический  ряд, высокое качество Средний и высокий  уровень цен Свободная широкая система   Средний и высокий  уровень, все виды
Стратегия пре-тендента на ли-дерство («челенджера»)	Рыночная доля	Дифференциация	Почти полное покрытие	Товарная, ценовая, дистрибьюционная, стимулирующая	Дифференциация от лидера
Стратегия специ-ализации на опре-деленной рыноч-ной нише (нишера»)	Прибыль, имидж, престиж	Концентрация	Специальный рыноч-ный  сегмент (по това-ру или покупателям)	Товарная     Ценовая Дистрибьюционная  Стимулирующая	Ограниченный ряд, качество – выше среднего или высокое   Уровень средний или  высокий Ограниченная, специальная Особые требования
Стратегия после-дователя	Сохранение прибылей	Копирование	Экономически эффективный сегмент	Товарная   Ценовая Дистрибьюционная Стимулирующая	Качество как у других фирм и ниже Низкий уровень В зависимости от цен Низкий уровень

 

 

 

 

 

 

 

 

В зависимости от доли на рынке известны три типа маркетинговой  стратегии – атакующая, оборонительная, стратегия отступления. Эти стратегии называются «военными» стратегиями в маркетинге.

Атакующая, созидательная  стратегия, или стратегия наступления, предполагает активную, агрессивную  позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли.

Оборонительная, или холдинговая  стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная, или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или со стороны государства. Такую политику часто проводят солидные фирмы на известных для них рынках.

Подобный тип стратегии  довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. [11, c. 460-479]

Варианты стратегий наступления и обороны:

  Таблица 2

Стратегические варианты наступления и обороны при  концентрированном и дисперсном выходе на рынок.

Стратегия лазерного  луча	Типы рынка	Концентрированный выход  на рынок (метод «муравья»)		Дисперсный выход на рынок (метод «стрекоза»)
		Цель		Цель
		Наступление	Оборона	Наступление	Оборона
	Внутренний	«Накопление боевого  снаряжения»	«Крепостная оборона»
	Нейтральный зарубежный	«Завоевание плацдарма»	«Удержание периметра  обороны»	«Тиски», «окружение»	«Бой в арьергарде»
	Зарубежный рынок высокой  конкуренции	«Фронтальная атака», «штурм»		«Грабли»	«Партизанская война»