Формирование и развитие отношений с клиентами

·  Формировать позитивный имидж предприятия у внешнего окружения.

·  Усиливать качество управления рисками.

·  Повышать эффективность управления.

·  Укреплять потенциал человеческих ресурсов.

·  Осуществлять инновационность развития. 

Для сохранения клиентской базы и привлечения приоритетных потенциальных клиентов коммерческие предприятия определяют свою задачу как поиск путей повышения эффективности деятельности. Задача по определению эффективных направлений деятельности стоит перед региональными предприятиями в связи с мощным конкурентным давлением со стороны филиалов иногородних предприятий.

Организует работу с клиентской базой правление предприятия. Однако в ООО «КОМПАНИЯ ДА!» создан для этих целей специальный комитет по работе с клиентами. Такой комитет существенно помогает руководству предприятия в организации столь тонкой работы, как клиентские отношения.

Ниже в иерархии управления стоят профессиональные клиентские подразделения (отдел клиентских отношений, сектор качества обслуживания клиентов и др.). Очень важно определить функции по работе с клиентами всем подразделениям предприятия, четко прописав их в должностных обязанностях и положениях об этих подразделениях.

Качественное управление клиентской базой предприятия предполагает:

-   определение на каждый конкретный период четких целевых задач по изменению базы, доведение их до каждого конкретного исполнителя;

-   наличие совершенной обратной связи, что достигается системными опросами клиентов, регулярными встречами с ними на всех уровнях управления предприятия, учетом всех замечаний и предложений клиентов;

-   решение задач координации усилий всех задействованных в этой работе отделов, служб и управлений, умение определить приоритеты и для их решения собрать нужные ресурсы в необходимом месте;

-   умелую мотивацию сотрудников, работающих с клиентами, базирующуюся на правильно отобранных и обученных специалистах;

-   грамотное управление со стороны руководителей данного направления. Важны методы и стиль работы высшего руководства, правильное определение прав и полномочий руководителей более низкого уровня.

-  регулярную оценку этого качества.

Если руководитель данного направления через год работы не дает запланированного результата, должна быть произведена объективная оценка причин такого результата - слабая работа руководителя, или это проблемы другого плана - нереальность планов, нехватка ресурсов, форс-мажорные или другие обстоятельства. Не имея четкой цели, трудно спрашивать за ее исполнение.

Другой важный принцип эффективного управления клиентской базой: тотальность взаимодействия предприятия с клиентом. Самый профессионально подготовленный менеджер по работе с клиентами мало чего стоит, если не работают также профессионально и другие его коллеги - специалисты по рекламе, продажам, информатике и иным направлениям клиентской деятельности. Одно грубое слово при входе в предприятие может оттолкнуть клиента.

Важны уровень профессиональной подготовленности и прописания технологических приемов работы, дух полного понимания всеми сотрудниками предприятия особенностей работы с клиентами и постоянное желание помочь клиенту в решении его проблем. Часто клиент даже не знает о возможностях других подразделений предприятия, но если в предприятии торжествует дух особого отношения к клиенту, эти возможности могут быть реализованы на пользу обеим сторонам.

Ставя задачу качественного управления процессом создания эффективной клиентской базы современной компании, следует использовать современную технологию Workflow, позволяющую разложить любой производственный процесс на составные части и добиться существенных позитивных изменений.

Большая ошибка процесса планирования, определения целевых задач отдела - отсутствие разложения этих задач на конкретных исполнителей из числа сотрудников отдела. Нельзя считать процесс планирования завершенным, если реальный исполнитель в лице конкретного сотрудника не знает вытекающих из общих планов своих заданий на заданный плановый период. Желательно, чтобы такие персонифицированные задания имели алгоритм официального закрепления за конкретными исполнителями (в виде особых распоряжений руководства или записей в служебные дневники этих сотрудников) и контроля.

Следующий важный аспект успешного руководства отделом - грамотная информационная политика, обеспечение и сотрудников, и своих управленческих решений необходимым объемом и качеством управленческой информации.

Руководителю отдела клиентских отношений для успешного практического управления своим коллективом можно порекомендовать прежде всего хорошо знать членов своей группы. Рекомендуем расширить понятие “встречи с сотрудниками” и понимать их не только как профессиональный разговор или оценку итогов работы сотрудника, но и как решение многих производственных и социальных проблем сотрудника (возможность обучения, интерес к карьере, отношения к условиям работы, проживания, лечения и др.). Такие встречи многое дают для решения вопросов стимулирования сотрудников, развития их карьеры, понимания руководителем восприятия сотрудниками корпоративной культуры предприятия.

Ввиду усложнения технологий финансового менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета и отсутствия возможности содержания в штате значительного числа высококвалифицированных специалистов в этих областях, в последнее время значительно возросла потребность российских организаций в консалтинговых услугах и подборе партнеров по бизнесу. Для удовлетворения этой потребности предложено создавать в коммерческих предприятиях подразделение, выполняющее исследовательскую, маркетинговую и посредническую работу по связи производителей и потребителей, являющихся клиентами предприятия (с последующей информационной поддержкой и организацией сделок через предприятие) — отдела по развитию бизнеса клиентов. Услуги данного подразделения будут способствовать росту бизнеса клиентов и расширению контактов между ними, что позволит установить более тесное сотрудничество предприятия с клиентами, расширит границы получаемой предприятием информации, позитивно влияя на развитие клиентской базы.

Наличие солидной базы лояльных клиентов является одним из весомых факторов устойчивости предприятия и основой его процветания. Эффективным способом повышения лояльности клиентов являются бонусные программы, позволяющие вовлечь клиента в различные формы сотрудничества, обеспечив перекрестные продажи и, как результат, удовлетворение большего числа финансовых потребностей. Практическое внедрение подобных программ должно быть основано на дифференцированном, в зависимости от его привлекательности, подходе к каждому клиенту.

Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию механизма управления клиентской базой позволит коммерческим предприятиям создать условия для формирования устойчивой базы лояльных клиентов, повысить рентабельность их обслуживания и укрепить свои позиции на рынке  услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Для предприятий маркетинг партнерских отношений означает процесс создания и расширения прочных долгосрочных взаимовыгодных отношений с важными для предприятия существующими и потенциальными клиентами.

 При этом маркетинг представляет собой двусторонний процесс, направляющий в распоряжение предприятия информацию о желаниях клиентов  так, чтобы предприятие мог разработать и предложить им необходимые услуги. Появление новых маркетинговых технологий позволяет, с одной стороны, более детально изучать потребности и предпочтения клиентов, с другой, - разрабатывать более изощренные методы воздействия на них.

Необходимо отметить, что развитие партнерских отношений с клиентами – гарантия не только финансового успеха предприятия, но и его существование на рынке  услуг.

Маркетинг отношений базируется на том, что клиенты требуют к себе внимания со стороны  сотрудников и решения предприятием проблем их бизнеса.

Для построения маркетинга партнерских отношений в коммерческих предприятиях предлагаются следующие конкретные действия:

1.      На основе  сегментации клиентской базы  выявить ключевых клиентов предприятия, а также потенциальных клиентов, на которых в первую очередь направить усилия для развития маркетинга отношений.

2.   Выделить в организационной  структуре предприятия подразделение, состоящее из персональных менеджеров, ответственных за развитие партнерских отношений.

3. Закрепить персональных  менеджеров за группой клиентов, руководствуясь следующими принципами:

·  в первую очередь за ключевыми клиентами, у которых не было

личностной «привязки» к сотрудникам предприятия, например к кредитным экспертам, и клиентам среднего бизнеса;

· в зависимости от предприятия и клиентской базы вводятся определенные показатели, например кредитовый оборот за месяц больше 100 тыс. р., определяется круг таких клиентов и происходит их закрепление.

4. Сформировать и постоянно  пополнять информационно-аналитическую  базу по ключевым клиентам.

5.  Четко установить  перед персональными менеджерами их цели, задачи, функции.

6.  Установить систему  полномочий менеджера для оперативного  принятия решений при ведении  переговоров по продаже продуктов  и оказании услуг ключевым  клиентам.

7.  Осуществлять разработку  перспективных (на год) и текущих (на неделю) планов работы менеджера с клиентами для достижения поставленных целей и задач.

8. Проводить активный  и последующий контроль за  деятельностью персональных менеджеров, за выполнением плана работы.

 В условиях жесткой  конкуренции коммерческие предприятия приходят к пониманию, что завоевание новых клиентов обходится дороже, чем сохранение отношений с теми клиентами, которые длительное время обслуживаются в предприятии. Поэтому вместо традиционного маркетинга сделок предприятия, предоставляя максимальную потребительскую ценность и добиваясь удовлетворения потребителя, начинают практиковать маркетинг отношений, при котором основное внимание уделяется построению и поддержанию отношений взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества с клиентами.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Антипова О.Н. Роль маркетинга партнерских отношений в развитии  системы// Предприятийское дело. 2008. - №1. - С. 38-42.
2. Байбулатов Р.Ж. Роль маркетинга партнерских отношений в развитии  системы // Финансы и кредит. - 2007. - №8. - С. 35-39.
3. Предприятия и предприятийское дело / Под ред. И.Т. Балабанова. СПб.: Питер, 2007. - 304 с.
4. надзор и аудит / Под ред. И.Д. Мамонова. М.: ИНФРА-М, - 2005. - 112 с.
5. Беляев М.К., Бузуев А.В.  надзор и пути развития // Маркетинг в коммерческом предприятии. - 2008. - №1. - С. 2-8.
6. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений – 2001г
7. Киселев В.В. Управление  капиталом. М.: Экономика. 2011. - 278 с.
8. Куршакова Н.Б.   маркетинг – 2003г.
9. Куршакова Н.Б. Переговорный процесс как составная часть  маркетинга // Маркетинг в коммерческом предприятии. - 2008. - №3. - С. 20-24.
10. Маркетинг в коммерческом предприятии / Под ред. А.М. Тавасиева. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 863 с.
11. Маркетинг в коммерческом предприятии / Под ред. В.И. Колесникова, Л.П. Кроливецкой. М.: Финансы и статистика, 2011. - 464 с.