Брэндинг как направление товарной политики предприятия

1. У бренда должен быть хозяин с деньгами:                                      

Бренд – это больше, чем имидж и реклама. Бренд – это бизнес, это обещание, за выполнение которого клиенты платят деньги. Как всякий бизнес, он должен иметь хозяина, который отвечает за конечный результат и у которого есть бюджет.

Этот бюджет позволяет  ему реализовывать наиболее прибыльный план из всех возможных.

Понятно, что хозяин может  быть хорошим или не очень, но он остается хозяином до конца. К сожалению  во многих компаниях присутствуют две  параллельные проблемы:

а) ответственность за бренд лежит ни на ком или на всех сразу;

б) утвержденные бюджеты  на управление брендом отменяются на полпути.

Главная причина в  том, что руководство не понимает спектр ответственности и полномочий бренд-менеджера, выгоды, которую оно  получит, а также считает, что  выбранная стратегия не заслуживает таких затрат, так как это не самый лучший вариант.

2. Расчет эффективности  бренда:

Расчет максимальной цены информации, например вы на 100% уверены, что без информации получите прибыль  в  $1000. Однако, купив информацию и  откорректировав свой план, вы чувствуете, что с вероятностью 50% можете удвоить прибыль до $2000. Таким образом максимальная цена, которую вы можете заплатить за такую информацию, равна разнице между прибылью этих сценариев: Ц (макс) = ($2000*50%+$1000*50%)-$1000*100% = $500.

а) Бренд должен покупаться:

Когда речь заходит о  бренде, часто приходится слышать  красивые слова «имидж», «восприятие», «top of mind». Это не бренд, а лишь показате ли эффективности воздействия вашей рекламы на умы потребителей. Вы можете потратить миллионы и сделать самый красивый ролик. Его будут помнить и любить, но покупать будут у конкурентов. Три ключевых вопроса, к которым должны возвращаться все бренд-менеджеры:

- Почему люди должны  покупать ваш бренд?;

- Почему они купили  больше?;

- Почему они перестали его  покупать?.

     б) Бренд  должен продаваться:

Бренд может быть очень  востребован покупателями, но его  купить невозможно…- его нет в  продаже. Ключевые вопросы для бренд-менеджеров:

- Где должен продаваться  наш бренд, а где не должен?

- Какую ценность должны видеть  каналы в нашем бренде?

- Почему наш бренд неэффективно  продвигается в каналах сбыта?

     в) Бренд  должен иметь измеряемую ценность:

Каким бы феноменальным  ни казался бренд, его конечной целью  всегда является создание ценности не только для потребителя, но и для компании.

Что является мерилом ценности бренда? Для измерения ценности бренда можно  предложить широкий ряд количественных и качественных показателей, но их суть подчиняется логике бизнеса: продавать  как можно чаще, как можно большему количеству людей и как можно по более высокой цене. При этом затраты на бренд должны расти меньшими темпами, чем получаемая от него выгода. Ниже приводится ряд показателей, которые можно использовать для оценки ценности бренда: дельта цены, которую готовы платить потребители по сравнению с конкурентами, доля продаж бренда в категории (%), темпы роста продаж по сравнению с категорией (%), доля бренда в валовой прибыли за вычетом затрат на его продвижение (%), рейтинг бренда по атрибутам ценности в сравнении с конкурентами, процент лояльных покупателей.

Все эти показатели в конечном счете  можно свести к добавленной стоимости  бизнеса, созданной брендом. Она  будет равняться разнице между  приведенной стоимостью денежных потоков  двух сценариев: NPV с брендом –NPV без него.

г) У бренда должна быть стратегия:

Стратегия бренда – это план действий, определяющий альтернативы позиционирования бренда с учетом будущих потребностей клиентов и стратегии конкурентов. В этом плане должны содержаться ответы на вопросы: в каких товарных категориях будет конкурировать бренд? Как будет сегментироваться рынок? Какие характеристики и выгоды будут общими, а какие отличными для различных сегментов клиентов? Какую прибыль принесет бренд компании?

В основе стратегии лежит аналитическая информация. К сожалению информационная обеспеченность оставляет желать лучшего. Получается так, как в истории с одним производителем стиральных порошков: он рекламировал большие упаковки семьям, но их потребителями оказались одинокие мужчины, которым не нравилось ходить по магазинам.

Другим словами компаниям нужна  система обратной связи с потребителем.

Критичность информации в бизнесе настолько велика, что  ее смело можно назвать источником конкурентного преимущества. По McKinsey это называется понимание причинно – следственных связей. Так например количество информации о рынке в компании Кока – Кола позволяет менеджеру по маркетингу четко понимать кто и почему покупает его продукцию в данном магазине.

д) У бренда должна быть корпоративная культура:

Интересен тот факт, что  все зарубежные брендовые компании имеют сильную корпоративную  культуру, отражающую сущность того, что  они делают и как они это  делают. Для них понятие бренд  прошивает все слои компании, начиная  от приветливых операторов и обученных работников сбыта и заканчивая высшим руководством и бизнес-процессами. Корпоративная культура представляет собой набор ценностей, в которые верит компания и которые определяют ее поведение. Отличным примером в этом плане является компания Кока- Кола. Директора по продажам ведут работу с торговыми представителями о понимании видения компании – быть наиболее маркетинговой организацией, о ценности ее брендов. Такая же работа ведется и с каналами сбыта [40;C.74].

 Построение сильного  бренда – это цель, которую преследуют многие компании, но достигают лишь единицы. Такая ситуация имеет место лишь потому, что возможность манипулирования брендами возникает в тех случаях, когда у одного дистрибьютора есть несколько равнозначных торговых марок.

Основная цель здесь  – добиться более выгодных условий  поставок. Особенно это заметно на тех рынках и в тех товарных категориях, где высока конкуренция, а количество сильных игроков с потенциально большими финансовыми возможностями ограничено. Фактически на манипуляциях построена вся дистрибьюция компьютерной техники. Довольно часто в своем заказе дилер (оптовик) указывает  только технические характеристики товара, а дистрибьюторы должны предложить ему несколько брендов на выбор. Вот здесь-то и начинается торговля. Отправляются запросы конкурирующим между собой компаниям-производителям с тонким намеком на то, что конкурент может предоставить лучшие условия [39;C.54].

Если словесные атаки на производителя  не приносят плодов,  дистрибьютор пытается сделать владельца бренда более сговорчивым, снижая объемы продаж. Дистрибутор может притормозить продажи и другими способами, не разрывая контракта официально ослабить мерчандайзинговую поддержку поднять отпускную цену, урезать срок товарного кредита, увеличить срок поставок, ухудшить сервис. А в тех случаях, когда производитель проявляет завидное упорство отчаявшийся дистрибутор объявляет бренду настоящую войну. В конце ноября 2007 года на рынке табачных изделий появилась продукция российских фабрик «Донской табак», «Нево-Табак» и «Балканская звезда» по демпинговым ценам. Сбыт российских фабрик был парализован на складах скапливалась нереализованная продукция «Донтабаку» (атака в основном была предпринята на него) пришлось скупать дешевые партии товара и перепродавать его по «нормальным» ценам. На эту операцию фабрика потратила 2 млн.долларов.

Подобные ценовые  войны если и не убивают бренд, то снижают его привлекательность  для оптовиков. Ведь бренд – это  всегда гарантия или обещание покупателю. Обещание определенного уровня качества, поддержки в случае возникновения проблем, постоянного формирования ореола престижности. Не выполнив хотя бы одно из этих обещаний, бренд начинает «умирать». Наибольший вред бренду, который может нанести дистрибутор, это «сломать» канал сбыта демпингом, что сразу вносит разброд и шатание в ряды дилеров. В конечном итоге в их рядах зреет недовольство брендом компании, позволившей одному из дистрибуторов вести себя подобным образом.

В настоящее  время  такой гигант производитель  сигарет как Филипп Морис, пытается полностью  исключить  дистрибьюторскую сеть в Уральском  регионе, отдавая  предпочтение  реализации и продвижения  своей продукции, своим  подразделениям. Таким образом  исключая  посредника  он  может более  качественно и  полно,   наладить  канал сбыта, для  своей продукции.  И это не исключение, так как за 2009-2010 год в Уральском  регионе, очень большое количество производителей пытаются  наладить продажу  своей продукции на прямую,  исключая  посредников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ маркетинговой  деятельности ЗАО ТД «Девон»

 

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика  ООО ТД «Девон» 

 

ЗАО ТД «Девон» является юридическим лицом в соответствии с законодательством РФ и Федеральным  законодательством об акционерных обществах, закрепленных в Гражданском кодексе Российской Федерации.

Акционерное общество –  это коммерческая организация, созданная  в результате объединения имущества  нескольких лиц, которые не несут  ответственности по обязательствам АО и имеют собственные акции, удостоверяющие их обязательное право по отношению к обществу.

Акционерами ЗАО ТД «Девон»  являются физические лица, граждане РФ. Предприятие самостоятельно выбирает направление и  порядок использования  прибыли, руководствуясь учредительными документами, действующими в законодательстве. Высшим органом управления ЗАО является собрание акционеров, которые рассматривают отчеты по деятельности предприятия, решают другие важные вопросы.

Основная деятельность ЗАО ТД «Девон» - это оптовая торговля продуктами питания в Уральском регионе. Предприятие основано в 1996 г. в г.Екатеринбурге акционерами. Уставный капитал ЗАО ТД «Девон» составляет собственные средства акционеров.

Юридический адрес ЗАО ТД «Девон»:

620033,  г.Екатеринбург  ул.Чебышева 4-114

Адрес филиала:

622000, г.Нижний Тагил,  ул. Фестивальная, 3, склад №8.

В Н.Тагиле ЗАО ТД «Девон»  открыл филиал в 1999 г. для обеспечения  наиболее полного покрытия города в  товарах. С руководством Центра Оптовой  Торговли заключен договор аренды холодильного и складского помещения. Площадь складских помещений составляет 500 квадратных метров, офисных 20 квадратных метров и 80 квадратных метров отводится под холодильное оборудование.

Режим работы склада:

Понедельник – пятница  с 9-00 до 17-00

Суббота с 9-00 до 13-00

Воскресенье – выходной день.

ЗАО ТД «Девон» создано  в целях удовлетворения потребностей населения города и близ лежащих  городов в продуктах питания, в товарах известных марок, а  также с целью получения прибыли.

Для достижения поставленных задач ЗАО ТД «Девон» осуществляет следующие виды деятельности: оптовая продажа продуктов питания; посредническая деятельность; доставка товаров транспортом; закуп товаров у производителей.

Фирма осуществляет закупку, хранение, поставку и продажу продуктов  питания индивидуальным предпринимателям и юридическим лицам.

По форме товарной специализации ЗАО ТД «Девон»  относится к группе логистических  компаний, ассортимент которых построен на продвижение марочного (брендового) товара в торговые  сети региона.

Примерный ассортиментный перечень продукции включает в себя:

- бакалейные изделия, овощная консервация, рыбная консервация, мясная консервация,

- рыба свежемороженая, рыбные полуфабрикаты, 

- мясные полуфабрикаты,  мясо свежемороженое,

- кондитерские товары,

- молочно-жировая продукция, 

- растительные масла,

- безалкогольная продукция.

Основные поставщики товаров: Альбатрос Сифуд (Москва), ООО  «Хаме-Трейд» (Чехия), Мясокомбинат «Серпухов» (Москва), ЛКЗ Лебедянь, Екатеринбургский Жировой Комбинат, ОАО «Прогресс» (Москва), Вичунай Групп (Литва), ООО  ТД «Донской Янтарь» (Ростов-на-Дону), ОАО «Серовский Хладокомбинат», ОАО Торгово-промышленная компания «Вилон» (Москва), ООО «Покоторг» (Москва), ООО «Сытый слон» (Нижний Новгород), ЧП Уткин М.А., ЧП Мелентьев С.Е., ЧП Ольховиков И.Н., ЧП Булгаков В.Н.  и другие.

На территории базы Центра Оптовой Торговли с 2002 г. на постоянной основе был образован пост ЦГСЭН (Центральная государственная служба эпидемиологического надзора), для контроля приходящего товара. На всю продукцию предоставляется ветеринарное свидетельство, также ЦГСЭН производит идентификацию партий товара и выполняет необходимые лабораторные исследования. ЗАО ТД «Девон» обязуется предоставлять все документы, информацию и образцы продукции, необходимые для проведения исследований.

На протяжении долгого  времени ЗАО ТД «Девон» поставляет продукты питания в розничные торговые сети, такие как «Супер-Монетка», «Летлэнд», «АОРТА»,  ООО «Продукты»,  «Тагил-хлеб»,  ООО «Урал»,   ИП Булгаков, ИП Москвин, ИП Курушина, ООО «Тагилстроевский», «Мегамарт», а также крупные предприятия города:  УВЗ, НТМК, НСМЗ, ГУП НТИИМ, ВГОК, ГУП НТ ОРС и оптовые покупатели (частные предприниматели).

В 2000 г. акционеры перепрофилировали  задачи ЗАО ТД «Девон» с целью  более успешной экспансии ЗАО  в Н.Тагиле и Екатеринбурге. Для  этого был предложен путь складской логистики, эффективность которой уже опробована в других компаниях. Под эту цель был видоизменен ассортимент ЗАО ТД «Девон», из которого были выброшены биржевые группы товаров, составляющие 90% от всего товарооборота фирмы.

В настоящее время  компания ведет более 20 (двадцати) торговых марок и доля брендов составляет 80%. ЗАО ТД «Девон» является основным дилером в Уральском регионе таких торговых марок, как: Альбатрос, Балтимор, Вичунай, Дигидон,  Донской Янтарь,  Лорадо,  МЛМ, Помидорка, Пикник, Сытый Слон, Сытоедов, Тонус, Фруктовый Сад, Хаме, Шесть Соток, Экспресс.