Слід  зазначити, що не дивлячись на труднощі, які виникають через нерозвиненість вітчизняного ринку і законодавства, існують і деякі особливості, завдяки яким використання аутсорсингу в нашій країні особливо перспективне. В українських умовах компаніям-виробникам важливі не тільки підвищення якості і зниження ціни для отримання конкурентної переваги, але і збільшення фінансової стійкості, яку можна одержати при раціональному вживанні аутсорсингу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 2

Аналіз  особливостей аутсорСингу в системі управління підприємством

     2.1. Особливості організації бізнесу  компанії-аутсорсера

     Аутсорсинг  на сьогоднішній день є однією з небагатьох ніш, якій світова фінансово-економічна криза виявилася тільки на руку. На підприємствах і в компаніях для зниження витрат відбувається масове скорочення персоналу, але необхідності ведення кадрового та бухгалтерського обліку не уникнути. Проте, всі ці функції можна покласти на плечі аутсорсингової компанії, іншими словами, передати на виконання зовнішнім фахівцям, що, власне, багато хто і робить. Саме тому, сьогодні повсюдно створюються невеликі контори, готові за помірну і доступну плату звільнити бізнесменів від здійснення безлічі рутинних справ, таких як юридичний супровід підприємства, нарахування заробітної плати тощо.

     Компанії, що розробляють стратегії аутсорсингу своєї діяльності, добре усвідомлюють, що їм зовсім не потрібно обмежуватися рамками власної країни. У багатьох випадках аутсорсинг є вигіднішим, якщо він носить офшорний характер [5, с. 10].

     Результати  роботи українських аутсорсингових компаній оцінюються експертами неоднозначно і амбівалентно: від високої до низької якості. Це пов’язано з об’єктивними особливостями роботи компаній-аутсорсерів:

     - тимчасові проекти;

     - нестабільність в роботі;

     - можлива відсутність мотивації персоналу в досягненні результату;

     - незавершеність проектів [38].

     Така  фрагментарність несприятливо впливає на репутацію компанії-аутсорсера, якій складно цілком довірити великий проект.

     Якщо  говорити про особливості організації  діяльності компанії-аутсорсера, то існує  декілька варіантів:

     - «Замовник купує людей». Компанія-аутсорсер отримує гроші за робочий час співробітників. Але рішення про зарплату, бонуси буде приймати компанія, яка найняла людей. У цьому випадку є великий ризик втратити працівників. Дуже складно щось їм гарантувати і обіцяти. Практично ніяких ризиків по продукту для аутсорсера, все лежить на плечах замовника. Однак працівників компанії-аутсорсера нічого не тримає, вони спокійно можуть піти. Часто доленосні для людей рішення приймаються замовником тільки тоді, коли виникає критична маса і пізно що-небудь виправити. Компанія-замовник може схаменутися, коли люди почнуть іти командами, і тільки тоді почати піднімати зарплати, покращувати бюджети і т. д.

     - «Замовник довіряє завдання команді». У такому випадку більше важелів управління переходить до аутсорсера. Замовник бере менше участі в оперативному управлінні. Проектом керує менеджер, який закріплений за виконавцем. Тепер ризики, пов’язані з просуванням продукту, залишаються у замовника, а компанія-аутсорсер, отримує можливість самостійно підбирати команду і мотивувати людей.

     - «Замовник купує рішення». Компанія-замовник вважає, що аутсорсеру під силу впоратися із завданням самостійно, і передає йому всі повноваження. Але в цьому випадку аутсорсер несе величезні ризики, пов’язані з браком людей, зривом проекту, і відповідає своєю репутацією.

     - Найвищий рівень – компанія-аутсорсер самостійно розробляє рішення і просуває його на ринку. Тут стирається грань між українським і міжнародним ринком. До цього, як радять експерти, компаніям потрібно прагнути [22].

     Крім  того, компанії-аутсорсери, що виконують замовлення з-за кордону, можуть зіткнутися з проблемами синхронізації часу, відмінностями менталітету націй, особливостями національної культури, а також з нюансами, що пов’язані з діловим етикетом тощо.

     Аналізуючи досвід Росії у використанні аутсорсингових операцій, можна виділити основних її замовників:

     1. Великі компанії й банки, що  користуються послугами серйозних  аудиторів, а тому здатні забезпечити прозорість інформації, що є передумовою для можливого використання послуг аутсорсингових компаній. Але, як правило, перехід до нового типу управління інформаційними технологіями складний і може бути здійснений безболісно тільки у новостворюваних філіях.

     2. Закордонні компанії й банки, їхні філії, спільні підприємства, споконвічно привчені до прозорості інформації. На жаль, в Україні, поки ще небагато аутсорсингових компаній, рівень яких задовольняв би дуже високим запитам організацій цієї категорії.

     3. Державні організації з абсолютно  легальною бухгалтерією. Головне обмеження для них – інертність мислення.

     4. Компанії – новачки на ринку, для яких на етапі становлення аутсорсинг може виявитися життєво необхідним [28, с. 10].

     Необхідно відзначити, що аутсорсинг, на відміну від міжнародного досвіду, практично не застосовується, у випадку тимчасових фінансових утруднень суб’єктів господарювання ні в Росії, ні в Україні [26, 40, 42, 43]. На погляд Манойленка О. В., це пов’язане з незакінченим остаточним розподілом й інституціональним закріпленням прав власності, використання й здійснення управління (створення інституту професійних найманих управляючих) бізнесом або окремими активами у країнах зі структурною трансформацією, що відбувається, економіки. Ще одним обмежником служить нерозвинене інфраструктурне й інституціональне середовище здійснення операцій, що ускладнює здійснення цих операцій, особливо при реалізації міжнародних контрактів.

     Таким чином, ефективність аутсорсингових операцій пов’язана, насамперед, з розвитком інфраструктурних аспектів. Це пояснює той істотний факт, що з погляду міжнародного розподілу праці аутсорсинг одержав розвиток саме у сфері програмного забезпечення й фінансових послуг, коли розвиток міжнародних мереж, насамперед перенесення інформації, пов’язаних з розвитком Інтернету, дозволяє з мінімальними витратами здійснювати трансакції, практично у будь-якій країні світу.

     Загальною специфікою аутсорсингу, як відзначають науковці та практики ринку, є:

     -  складність формування цінової політики;

     - труднощі підбору кадрів;

     - необхідність утримання персоналу фактично за відсутності портфеля замовлень;

     - велика ймовірність витоку інтелектуальних напрацювань компанії;

     - труднощі навчання персоналу специфіку роботи в аутсорсинговій компанії;

     - великі часові інтервали при продажі послуг;

     - специфіка взаємовідносин з клієнтом, пов’язана з можливістю відмови від прийому надаються (наданих) послуг з суб’єктивних причин (наприклад, людський фактор).

     Аутсорсинг  інформаційних технологій має дещо іншу специфіку, чим відрізняється  від аутсорсингу загалом:

     - впровадження та доопрацювання продукту може тривати кілька років;

     - необхідна висока кваліфікація фахівців як у предметній області замовника, так і в інформаційних технологіях;

     - можливе швидке моральне «старіння» використовуваних інформаційних технологій і СУБД;

     - високі ризики «провалу» проекту, розрахованого на перспективу;

     - необхідність наявності висококваліфікованого персоналу замовника;

     - необхідність використання ліцензійного програмного забезпечення;

     - великі трудові витрати [22].

     Проблематика  особливостей організації діяльності аутсорсингових компаній, на наш погляд, становить значний науковий інтерес і потребує подальших досліджень. Україна вже має певний досвід надання аутсорсингових послуг, зокрема функції управління персоналом (підбір персоналу, навчання, кадрове діловодство, лізинг персоналу), правове забезпечення, реклама та маркетингові дослідження, транспортні перевезення, охорона, прибирання офісів та виробничих приміщень, ведення бухгалтерії, ІТ-забезпечення, адміністрування корпоративними web-сайтами. Значущість включення українських компаній до глобальних виробничих ланцюжків є високою, тому необхідно надалі аналізувати можливості вітчизняного бізнесу у сфері офшорного аутсорсингу, розробляти схеми та механізми його оптимального залучення до цього процесу.

     2.2. Критерії вибору аутсорсингових  компаній

     Процедура вибору можливого постачальника послуг аутсорсингу є дуже складним організаційно-економічним завданням, яке пов’язано з проходженням та виконанням комплексу відповідних етапів (див. рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Схема процедури вибору постачальника послуг аутсорсингу [41] 

     Третій  етап, на основі проведення економічної  оцінки, дозволяє прийняти рішення  про виконання бізнес-процесів власними силами або про залучення до співпраці спеціалізованих постачальників послуг аутсорсингу. Ключовим критерієм рішення про аутсорсинг виступає оцінка ефективності використання даного інструменту (рис. 2.2).

     Основними критеріями для переходу на послуги  аутсорсингу є:

     - професійний (в аутсорсера є кращі фахівці);

     - виробничо-технологічний (в аутсорсера є необхідні/більші потужності);

     - фінансово-адміністративний (аутсорсер може управляти деякими проектами швидше і дешевше);

     - територіальний (виконання завдання  у деяких регіонах світу може  коштувати дешевше) [45, с. 33].

Рис. 2.2. Схема прийняття рішень про аутсорсинг (за типом операцій) [47] 

     Така  оцінка повинна проводитися з  врахуванням індивідуальних особливостей кожної компанії і включати не тільки економію ресурсів, але і економію, пов’язану зі скороченням кількості об’єктів управління і контролю. В той же час, при прийняті позитивного рішення про передачу тієї чи іншої функції на аутсорсинг, важливо пам’ятати про необхідність поточного моніторингу ефективності аутсорсингу. Дуже важливо контролювати, чи призводить використання аутсорсингу до позитивного ефекту. Необхідно зазначити, що позитивний ефект може виражатися як у вигляді безпосередньої економії ресурсів на виконання тієї чи іншої функції, так і в підвищенні якості виконання функції. Моніторинг ефективності дозволить вчасно відмовитися від аутсорсингу у випадку, коли витрати, пов’язані з оплатою послуг аутсорсера, перевищуватимуть суму економії, пов’язану з відмовою від даної функції. Але необхідно пам’ятати, що не існує єдиного рецепту для всіх компаній, і в кожному окремому випадку ефективність використання аутсорсингу залежить від індивідуальних особливостей компанії і умов, що склалися на ринку [17, с. 45].

     На  четвертому етапі проводиться аналіз наявних на ринку постачальників послуг аутсорсингу. Ця процедура може виконуватися за допомогою проведення відкритих конкурсів, реклами, особистих контактів тощо. В результаті проведення вищезазначених заходів авіапідприємством формується список потенційних компаній-аутсорсерів.

     Формулювання  критеріїв вибору партнерів та їх ранжування здійснюється на п’ятому  етапі [41]. Серед основних критеріїв слід відзначити критерії, які відображені автором у таблиці 2.1.

     Таблиця 2.1

Критерії  оцінки для вибору аутсорсера [3, 13, 46]