Анализ внешней и внутренней среды организации

 

Информационные системы

 

Информационные системы  организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

1. С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.
2. С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)
3. Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).
4. Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.⁴⁷

 

МЕТОДЫ АНАЛИЗА СРЕД

PEST – АНАЛИЗ

PEST – Анализ – это  инструмент, предназначенный для  выявления политических (Policy), экономических  (Economy), социальных (Society) и технологических  (Technology) аспектов внешней среды,  которые могут повлиять на  стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.⁵⁰

Основные положения PEST – Анализа:

1. “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”⁵¹
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
3. PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Политика		Р	Экономика		Е
1			1
2			2
3			3
4			4
5			5
6			6
7			7
….			….
Социум		S	Технология		T
1			1
2			2
3			3
4			4
5			5
6			6
7			7
….			….

 

Источник: Попов С.А. (1999) Стратегическое Управление. Москва: Инфра – М. стр. 63

Пример матрицы анализа  внешних стратегических факторов приведен в приложении 3.

 

МАТРИЦА АНАЛИЗА  ВНЕШНИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ

 

Матрица анализа внешних  стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ. Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.⁴⁸

 

Непосредственное  окружение компании	Факторы общественных сил
	Экономические	Технологические	Политико-правовые	Социокультурные
	1	1	1	1
	2	2	2	2
	3	3	3	3
Правительство
Местная общественность
Поставщики
Конкуренты
Клиенты
Кредиторы
Работники
Группы интересов
Торговые ассоциации

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 87.

Пример матрицы анализа  внешних стратегических факторов приведен в приложении 1.

 

МАТРИЦА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИОРИТЕТНЫХ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ

При анализе внешней  среды матрицой анализа внешних  стратегических факторов мы выявляем некоторые из них, которые могут  повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе.⁴⁹

 

		Степень влияния на компанию
		Высокая	Средняя	Низкая
Вероятность появления	Высокая	Высокий приоритет	Высокий приоритет	Средний приоритет
	Средняя	Высокий приоритет	Средний приоритет	Низкий приоритет
	Низкая	Средний приоритет	Низкий приоритет	Низкий приоритет

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88.

 

Пример матрицы определения приоритетных внешних факторов приведен в приложении 2.

 

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

Карта стратегических групп применяется  при анализе конкурентной среды  для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка  конкурентов по стратегическому  признаку помогает значительно лучше  понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.⁵²

Для того чтобы составить  карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно  охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.⁵³

 

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4.

 

ЛИСТ АНАЛИЗА  КОНКУРЕНЦИИ

Основной задачей листа  анализа конкурентов является определение  влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.⁵⁴

Опасность появления  новых фирм	Выс.	Низ.	Рыночная власть производителей	Выс.	Низ.
Экономия на маштабе		хх	Концентрация относительно отрасли  клиентов	хх
Дифференцирование продуктов		хх	Доступность продуктов заменителей		хх
Потребность в капитале		хх	Важность клиента для производителя		хх
Стоимость переоринтации		хх	Диференциация продуктов производителя	хх
Контроль каналов распределения		хх	Стоимость переоринтации клиента	хх
Собственные знания		хх	Опаснность прямого объединения  производителями	хх
Доступ к материалам		хх
Доступ к государственным субсидиям		хх	Интенсивность конкуренции	Выс.	Низ.
			Количество конкурентов	хх
Рыночная власть клиентов	Выс.	Низ.	Темп роста отрасли		хх
Ориентация клиента на соответствующего производителя	хх		Неизменные затраты	хх
Объем производства	хх		Затраты на складирование	хх
Диференциация поставляемых продуктов		хх	Диференциация продукта		хх
Опаснность обратного объединения  клиентами	хх		Стоимость переоринтации		хх
Знание клиентов о структуре  затрат производителей	хх		Барьер для выхода	хх
Величина дохода клиентов		хх	Стратегическое участие	хх
Экономия затрат на поставляемых продуктах		хх
Важность вклада производителей в  качество конечного продукта покупателя		хх	Опасность продуктов  заменителей	Выс.	Низ.
Доля общих затра клиента  на продукцию производителя	хх		Вероятность появления заменителя	хх
			Темпы увеличения эффективности цен  по отношению к заменителям	хх

 Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 62.

 

ПРОФИЛЬНАЯ  МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ

 

Профильная матрица  конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так  же их сильные и слабые стороны  по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.⁵⁵

Для её составления в первую очередь  необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.⁵⁵

 

Факторы успеха	Вес	Конкурент 1		Конкурент 2		Конкурент 3
		Рэйтинг	Результат	Рэйтинг	Результат	Рэйтинг	Результат
Реклама
Качество
Конкурентоспособность цены
Управление
Финансовая позиция
Лояльность клиентов/ покупателей
Глобальный рост
Доля рынка
Итого: