Анализ внешней и внутренней среды организации

Источник: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8^th ed.). New Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

Пример профильной матрицы конкурентов приведен в приложении 5.

 

СЦЕНАРИЙ  ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ

 

Анализ сценария прогнозируемого  развития применяется для определения  возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического  развития. «Портер настоятельно советовал  использовать сценарии прогнозируемого  развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».⁵⁶

Для составления сценария прогнозируемого  развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ). Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.⁵⁶

 

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

 

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для  суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.⁵⁷

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности  и угрозы развития компании для этого  можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.⁵⁸

№		Вес	Рэйтинг	Результат	Коментарии
Возможности
1
2
3
4
5
6
7
…
Угрозы
1
2
3
4
5
6
7
…

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5^th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.

Пример матрицы анализа возможностей и угроз приведен в приложении 5.

 

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА  МАКРОСРЕДЫ

 

Таблица анализа макросреды позволяет определить степень влиятния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, это можно сделать с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций. Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.⁵⁹

Основным отличием таблицы  анализа макросреды от матрицы анализа возможности и угроз является то, что каждая тенденция рассматривается с двух сторон как возможность и как угроза.

 

Пример таблицы макросреды приведен в приложении 6.

 

ФИНАНСОВЫЙ  АНАЛИЗ

 

Финансовое состояние  фирмы зачастую рассматривается  как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и  слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным.⁶⁰ Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости. «Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».⁶¹ Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов.⁶² Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании».⁶³ Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».⁶⁴ Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, : коэффициент оборачиваемости собственного капитала, : коэффициент оборачиваемости оборотных активов, : коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.

Методики расчетов приведены в приложении 7.

 

Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет  для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.

 

МАТРИЦА АНАЛИЗА  СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН

 

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать  и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так  же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.⁶⁵

		Вес	Рэйтинг	Результат	Коментарии
Сильные стороны
1
2
3
4
5
6
7
…
Слабые стороны
1
2
3
4
5
6
7
…

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5^th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 136.

Пример матрицы анализа слабых и сильных сторон приведен в приложении 8.

 

SNW – АНАЛИЗ

 

SNW – АНАЛИЗ – это  усовершенствованный анализ слабых  и сильных сторон. SNW – Strength (сильная  сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».⁶⁶

Для составления SNW –  анализа необходимо заполнить следующую таблицу:

	Наименование  стратегической позиции	Качественная  оценка позиции
		Сильная (S)			Нейтральная (N)			Слабая (W)
1	Стратегия организации
2	Бизнес-стратегии (в целом), в том числе
2,1	Бизнес 1
2,2	Бизнес 2
2,3	Бизнес 3
2,4	Бизнес 4
2,5	Бизнес 5
3	Оргструктура
4	Финансы, как общее  финансовое положение
4,1	Финансф как состояние  текущего баланса
4,2	Финансы как уровень  бух. Учета
4,3	Финансы как финструктура
4,4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов
4,5	Финансы как уровень  финансового менеджмента
5	Продукт как конкурентноспособность в целом
5,1	Продукт 1
5,2	Продукт 2
5,3	Продукт 3
5,4	Продукт 4
5,5	Продукт 5
6	Структура затрат (в целом), в том числе
6,1	Бизнес 1
6,2	Бизнес 2
6,3	Бизнес 3
6,4	Бизнес 4
6,5	Бизнес 5
7	Дистрибуция как система  реализации продукции (в целом), в  том числе
7,1	Как материальная структура
7,2	Как уменеие торговать
8	Информационная технология
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
10	Способность к лидерству  в целом, в том числе
10,1	Способность к лидерству 1 ого лица
10,2	Способность к лидерству  всего персонала
10,3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11	Уровень производства в  целом, в том числе
11,1	Качество материальной базы
11,2	Как качество инженеров
11,3	Как качество рабочих
12	Уровень маркетинга
13	Уровень менеджмента
14	Качество торговой марки
15	Качество персонала
16	Репутация на рынке
17	Репутация как работодателя
18	Отношения с органами власти (в целом), в том числе
18,1	С федеральным правительством
18,2	С правительством субъекта федерации
18,3	С органами местного самоуправления
18,4	С системой налогового контроля
19	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19,1	с корпоративными
19,2	с отраслевыми
20	Оношение со смежниками
21	Инновации как исследования и разработки
22	Послепродажное обслуживание
23	Степень вертикальной интегрированности
24	Корпоративная культура
25	Стратегичесике альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
27
28
29
30