Анализ деятельности Макдональдс

Мечты Рея Крока о росте компании в Соединенных Штатах осуществились  полностью, но история еще только начиналась. «Макдоналдс» начал завоевывать  мир. Пока специалисты удивлялись быстрому развитию в США сети по продаже  гамбургеров, наша компания готовила им очередной сюрприз в виде расширения системы за пределы США.

Мы открыли  первый ресторан за пределами США 1 июня 1967 года, в Канаде, и гонка  началась. Сегодня в Канаде свыше 1000 ресторанов. Когда в 1992 году в  канадском «Макдоналдс» ввели в  меню пиццу, они в одночасье стали  крупнейшей розничной сетью по продаже  этого блюда.

После нескольких неудачных стартов на Карибах и в Нидерландах, где  мы попытались приспособить наше меню к местным вкусам, мы поняли: то, что  так хорошо сработало в США, сможет сработать практически везде. Сильный  местный партнер, хорошо подготовленный и полностью участвующий в  бизнесе, традиционное меню «Макдоналдс», строгое выполнение наших процедур и поддержание ККЧ и Д –  вот формула успеха.

Один  из наиболее ярких примеров – Япония. Там Ден Фуджита, владелец компании по импорту сумочек, обуви и одежды, стал в 1971 году партнером «Макдоналдс» по совместному предприятию. Фуджита  открыл свой первый ресторан 20 июля 1971 года в крохотном помещении площадью 500 квадратных футов, расположенном  в самом центре торгового района Гинза в Токио. На строительство этой площадки понадобилось 39 часов, хотя обычно такое строительство идет 3 месяца. В первый день товарооборот в ресторане был 3000 долларов, и Фуджита не оглядывался назад. В конце 1993 года «Макдоналдс» стал наиболее успешно работающей ресторанной сетью в Японии, насчитывающей около 2300 ресторанов, товарооборот которых почти вдвое превышал товарооборот ближайшего конкурента.

В 1971 году мы также открыли первые рестораны  в Германии и Австралии. На сегодняшний  день в Германии свыше 600 ресторанов, а в Австралии– около 635. Во Франции  и Англии первые рестораны появились  в начале 1970-х, в настоящее время  во Франции работают 625 предприятий, а в Англии – более 700.

Эти 6 стран  – Канада, Япония, Германия, Австралия, Франция и Англия - известны как  большая шестерка «Макдоналдс», потому что они дают примерно 80% доходов  от основной деятельности ресторанов за рубежом. Рестораны «Макдоналдс», открытые в других странах, играют все  более важную роль в работе нашей  компании. Например, в 1997 году товарооборот 10 752 ресторанов в 108 странах составил 16,5 миллиарда.

Открытия  некоторых ресторанов за рубежом  оказались настолько знаменательными  событиями, что попали в заголовки  газет всего мира. Например, холодным утром 31 января 1990 года более 30 000 человек  выстроились в очередь в первый ресторан «Макдоналдс» в Москве площадью 23 680 квадратных футов. До этого ни один ресторан не обслуживал столько посетителей  за один день.

Открытие  ресторана явилось кульминацией многолетних переговоров, которые  начались во время Олимпийских игр  в Монреале в 1976 году и завершились  подписанием крупнейшего договора о совместном предприятии между  Советским Союзом и компанией  общественного питания.

Вскоре  российские работники стали обслуживать  от 40 000 до 50 000 посетителей в день. За первый полный год работы в ресторане  обслужили 15 миллионов человек. Для  удовлетворения все возрастающего  спроса мы построили пищеперерабатывающий завод стоимостью 45 миллионов долларов в пригороде Москвы – одно из самых современных пищеперерабатывающих предприятий в Европе.

Ресторан  «Макдоналдс» в Пекине, открывшийся 23 апреля 1992 года, побил рекорд первого  дня работы, установленный в Москве. Здесь обслужили 40 000 посетителей. В  результате пяти лет работы совместного  предприятия «Макдоналдс» и General Corporation of Beijing Agriculture, Industry and Commerce была создана  сеть местных фермеров, производителей и других поставщиков, обеспечивающих ресторан всем необходимым. Новые рекорды: два ресторана открылись в  Польше в 1992 году, и каждый превзошел  Москву и Пекин по количеству заказов  в день открытия. В ресторане в  Варшаве, открывшемся в июне, количество заказов достигло 13 304, но этот рекорд был побит в Катовице 6 месяцев  спустя. «Макдоналдс» оказался чрезвычайно  популярным и в других странах, ранее  находившихся за «железным занавесом»: в Чехии, Восточной Германии, Венгрии  и Словении.

Мы начали открывать рестораны и в других, ранее не освоенных регионах мира. На Ближнем Востоке первый ресторан открылся в Тель-Авиве в октябре 1993 года. Затем рестораны появились  в Саудовской Аравии, Омане, Кувейте, Египте, Бахрейне, Объединенных Арабских Эмиратах и Катаре, что отражает наши долгосрочные планы развития в  этом регионе.

Уважая  местные обычаи, рестораны «Макдоналдс» в арабских странах предлагают еду  в соответствии с исламскими законами приготовления еды, особенно говядины. Кроме того, в ресторанах Саудовской Аравии нет фигур и плакатов с  изображением Роналда Макдоналда, т.к. исламская вера запрещает изображать идолов. Первый кошерный «Макдоналдс» открылся в начале 1995 года в пригороде  Иерусалима. В нем не предлагают молочных продуктов, и он не работает по субботам. В Индии Биг Мак  готовят из мяса барашка, и этот сандвич  называется Махараджа Мак.

Рост  «Макдоналдс» внутри страны и за рубежом  доказал правоту Рея Крока, который  в самом начале основания «Макдоналдс» подумал: «Это будет работать везде».  

 

 
 

 

1.2. Секрет успеха Рэя Крока- основателя  McDonald's

Существует мнение, что именно Рэй Крок изобрел новую  форму общественного питания  и открыл братьев Дика и Мэка Макдональд. Это не совсем так: идея фастфуда и  самообслуживания пришла к братьям  задолго до того, как на их горизонте  появился коммивояжер Рэй Крок.

До встречи  с Кроком братья получали от своего ресторана $100 тыс. ежегодного дохода и  были довольны тем, как у них идут дела. Чего нельзя было сказать о  Кроке: его положение оставляло  желать лучшего.

Позже, вспоминая  свою встречу с братьями, он писал: "Мне было 52 года. У меня был  диабет и артрит. Мне вырезали желчный  пузырь и большую часть щитовидной железы. Но я верил в будущее". 

А еще он верил  в идею фастфуда и потенциал Макдоналдс. Не побоявшись поставить на карту  все и заложить свой дом, он выкупил  лицензию на распространение франшиз  компании.

Возможно, если бы не Крок, мы бы никогда  не узнали о Макдоналдс: братья Дик  и Мэк Макдональд меньше всего  стремились построить сеть ресторанов. Им хватало того, что они имели, а зарабатывать больше для них  означало "маяться с налогами".

Сегодня Макдоналдс продает 34% гамбургеров и 26% картофеля  фри, реализуемых ресторанами в  Америке. Каждый пятнадцатый работник в Америке получает в Макдоналдс свою первую работу.

Когда компания вышла на биржу, стоимость ста  ее акций составляла $2 250, сегодня  этот пакет оценивается в сумму, превышающую $1 млн.

В чем же секрет успеха бизнеса Макдоналдс? Что позволило  Рэю Кроку построить крупнейшую из корпораций? Вот основные принципы, которых придерживался Крок в  своей работе.

Сохранять лучшее

Когда в 1955 года Рэй Крок основал франчайзинговую  компанию "Макдоналдс систем инк.", он решил придерживаться той формы  обслуживания, которую изобрели братья Макдональд, совершенствуя и стандартизируя ее, но не перестраивая.

Быть  честным

Рэй Крок считал, что при продаже столь неопределенного, как права франчайзи, необходимо быть абсолютно искренним.

"Когда торгуешь чем-то подобным, тебя любой может обозвать  жуликом, - заметил однажды Крок. - Но, если он видит, что ты  с ним честен, ситуация меняется. Я думаю, большинство клиентов  верили в мою честность".

Той же позиции  Крок придерживался и при выстраивании отношений с поставщиками. В отличие  от других ресторанов, готовых сменить  подрядчика ради незначительной скидки, Макдоналдс помогал своим поставщикам  зарабатывать честную прибыль.

Крок добился  такой верности поставщиков, какой  никогда не было в ресторанном  бизнесе. Те, кто выполнял требования его компании, могли рассчитывать на регулярные заказы и своевременную  оплату.

Упрощать  сложное

Планируя создание общенациональной сети заведений, Крок понимал, что эффективное развитие сети невозможно без тщательно отрегулированной системы. Ему было важно привлечь к сотрудничеству тех предпринимателей, которые были новичками в ресторанном  бизнесе, поэтому Крок стремился  сделать систему максимально  простой и понятной.

Находить  лучшее решение

Крок не жалел  времени и денег на постоянное совершенствование системы обслуживания и поиск новых технологий. Только в улучшение качества картофеля  фри компания вложила более $3 млн. за 10 лет.

Крок постоянно  анализировал и пересматривал методы работы Макдоналдса в следующих  областях:

1. качество продукции;
2. отношения с поставщиками;
3. оборудование и обучение франчайзи;
4. контроль за деятельностью ресторанов на местах.

Соблюдать правила

Ключевым фактором успеха Макдоналдс является строгое соблюдение стандартов в работе и унификация используемых технологий. Стандартизация стала основой  философии компании.

В Макдоналдс была разработана подробная инструкция, которая делала производство компании похожим на сборочный конвейер.

В ней было указано, как разливать молочный коктейль, как запекать гамбургеры, как жарить картофель. Там же было обозначено точное время и температура готовки  для каждого продукта и дана полная раскладка компонентов всех блюд.

Руководство предписывало такой контроль качества, какого никогда  не было в общественном питании.

Рэй Крок отличался  фанатичной приверженностью к уровню качества, сервиса и чистоты. Аббревиатура "КСЧ", обозначающая эти три показателя, была придумана им для того, чтобы выделить Макдоналдс среди конкурентов.

"Есть время  присесть, значит, есть время и  прибраться" - этот простой афоризм  Крока наилучшим образом отражает  его подход к ведению бизнеса.

Пристрастие к  чистоте сказывалось и на сотрудниках. Крок не переносил мятых костюмов, непричесанных волос и грязных  ногтей. И даже требовал от работников держать в чистоте свои машины.

Быть  внимательным к мелочам

Рэй Крок уделял серьезное внимание мелочам и  незначительным деталям, снижающим  эффективность работы.

Например, когда работники пожаловались на то, что щипцы для укладки  картофеля фри в пакеты не удобны в работе, инженеры создали V-образную лопаточку, с помощью которой  можно было наполнить пакет одним  движением.

Изобретенная  картофельная лопатка и сегодня  применяется во всех ресторанах Макдоналдс.

Старейший председатель правления компании, Фред Тернер, говорил:

"Нельзя упускать  ни одной мелочи. Компромиссы  недопустимы. Либо вы следите  за мелочами, и объемы продаж  растут; либо вы не волнуетесь  по пустякам, и тогда становитесь  посредственностью. В таком случае  вам нечего делать в бизнесе!"

Сохранять предпринимательский  дух

Крок требовал от предпринимателей строжайшего соблюдения стандартов, но при этом он позволял им продавать свои услуги тем способом, который они считали целесообразным. В компании не только сохранялся предпринимательский  дух, но и вознаграждалось проявление личных творческих способностей. Франчайзи  не были солдатами организации - они  были корпоративными предпринимателями.

Делать  ставку на долгосрочную прибыль

Крок неустанно  призывал своих служащих ориентироваться  на долгосрочные прибыли, которых можно  добиться качественной работой, а не размениваться на сиюминутные выгоды, возникающие при поверхностном  отношении к делу.

"За успех  приходится платить, как и за  неудачу", "Никто из нас так  не хорош, как все мы вместе", - напутствовал Крок своих работников. Он заверял их, что, если они  будут хорошо работать, деньги  появятся сами собой.