Автор: Пользователь скрыл имя, 12 Января 2012 в 19:32, курсовая работа
Создать организационный и экономический механизм управления предприятием в условиях рыночной экономики без разработки четкой системы внутрифирменного планирования, устраняющей указанные недостатки, нельзя. Однако построение такой системы – достаточно сложный процесс, требующий ресурсов, соответствующих навыков и умения от работников предприятия, прежде всего менеджеров, которым приходится решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с кардинальной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
ГЛАВА 1. Предприятие как объект планирования………………….5
1.1. Роль и место планирования в управлении предприятием…….5
1.2. Планирование как наука. Ее объект, методы и предмет……….11
1.3. Предмет планирования………………………………………….15
ГЛАВА 2. Система планирования на предприятии..........................17
2.1. Формы планирования и виды планов. …………………………..17
2.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования………….22
2.3. Организация внутрифирменного планирования………………..26
2.4. Структура плановых органов на предприятии………………...36
ГЛАВА 3. Типы планирования…………………………………………40
3.1. Стратегическое планирование……………………………………40
3.2. Планирование риска………………………………………………43
3.3. Тактическое планирование……………………………………….45
3.4. Планирование производственной программы………………….47
3.5. Планирование потребности в персонале………………………..49
3.6. Планирование издержек…………………………………………..51
3.7. Планирование финансов………………………………………….53
ГЛАВА 4. Составление бизнес-плана…………………………………55
Заключение..................................................................................................59
Перечень принятых сокращений …………………………………….59
Список литературы………………………………………………..……60
Более сложную организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования.
¹ Внутрифирменное планирование в США./Под ред. В.И. Седова. М.: Прогресс, 2002 г.
² Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2005 г.
Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности.
Примером такой формы организации производства и планирования может служить крупнейший в США концерн «General Motors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:
1. высшей администрации, направляющая всю деятельность концерна;
2. администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;
3.
администрации отделений, осуществляющих
руководство над работой
4.
администрации самих
Высшее руководство компании представлено советом директоров, в который входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки. Участие в управлении несколькими корпорациями руководителей крупнейших компаний способствует укреплению межфирменных связей и упрощает процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности концерна. Всего высшее руководство может насчитывать до 30 членов.
Такой громоздкий на первый взгляд аппарат управления требует строгой субординации.
Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие - производственными группами, в которые входят производственные отделения.
Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различных районах. В нашем понимании отделение- это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.
Указанная система имеет следующие достоинства.
Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна.
Во-вторых, объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения; облегчается привлечение к практической работе квалифицированных консультантов в области планирования и управления производством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.
В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.
В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.
Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания может одновременно выпускать детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Конкуренцию со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний такие организации выдерживают за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.
Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных вспомогательных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.
Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.¹
2.Механизм планирования.
Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то
механизм раскрывает внутреннее строение и содержание системы планирования.
Механизм планирования включает в себя:
Перечисленные компоненты механизма планирования взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи заключается в следующем: законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.д., порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обуславливают соответствующие методы планирования.
Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.
а) Цели и задачи планирования.
Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой.
Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия.
¹
Ильин А.И. Планирование
на предприятии. 4-ое
издание. Мн.: Новое
знание, 2005 г
Соединение целей и задач по их достижению представляет собой стратегию предприятия.
Система целей предприятия зависит от пяти компонентов:
- внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую)
-
внутренние возможности и
ограничения (определяются трудовыми
ресурсами финансовыми
- склонность к риску
Система целей деятельности предприятия должна соответствовать следующим требованиям:
Успешная реализация целей зависит от того, как в процессе планирования их делят на подцели и задачи.
На
следующих рисунках будут показаны
возможные комбинации построения
целей.
I.
100 % Степень реализации цели I
А
0 %
Рис.3 Возможная комбинация целей при их конкуренции.
Это значит, что конкуренция имеет место только тогда, когда реализация одной цели возможна за счет другой
II.
100 % Степень реализации цели I
А Степень реализации
0 %
Рис.4 Возможная комбинация целей при их дополнении.
Эта комбинация свидетельствует о том, что реализация одной цели может способствовать реализации другой.
III.
100 % Степень реализации цели I
А
В
0 %
Рис. 5 Возможная комбинация независимых целей.
То есть цели предприятия не связаны между собой.
б) Функции планирования.
Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.
Информация о работе Планирование как основная функция управления