Планирование как основная функция управления

   

   ¹ Управление организацией. / Под редакцией А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра-М, 2003 г.

    Внутрифирменное  планирование  в  США. /Под редакцией  В.И.Седова. М.: Прогресс, 2002 г., 387 с.

   В группу  косвенного  воздействия входят  факторы, которые не оказывают однозначного  влияния на  плановое  решение.

   Но,  тем не менее,  они  могут  сказаться  на реализации решения  посредством  косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения,  изменение  условий его  реализации и т.д.  сюда можно отнести состояние  экономики, международные события, политические  факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные  факторы и т.п.

   Число факторов, на которые субъекты  хозяйствования обязаны  реагировать, а также  уровень вариантности  каждого  фактора составляют  сложность  внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения.  Подвижность среды -  это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования  эти изменения могут быть  различной интенсивности.  Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической  промышленности внешняя среда изменяется  более  быстрыми  темпами, чем  для  кондитерской  промышленности или  предприятий  по  производству запасных  частей к автомобилям.

   в)  Критерии,  обусловленные  спецификой  процесса  планирования.

     В каких бы хозяйствующих субъектах  процесс планирования ни  осуществлялся,  он  всегда имеет одну  и  ту же  структуру, должен соответствовать   типовым  требованиям, что также   касается на выборе конкретных  форм  планирования.¹

   Например, при выборе формы  планирования решающую  роль могут играть следующие  критерии¹:

• Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть  учтены все события и факторы, имеющие  значение для  принятия  решения. Наличие таких условий позволяет составить полный  план, сопряженный  с системой  частных  планов.
• Детализация  планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью  подробности всех  планируемых  показателей.
• Точность  планирования, которая должна  быть достаточно высокой для  достижения поставленной  цели.

Эластичность  и гибкость  планирования. Данные требования означают  возможность  плана  приспосабливаться к изменению  различных    

   ¹ Бухалков М.И.  Внутрифирменное планирование. М.: Инфра –М, 2004 г. 392 с.  

      

• условий. В противном случае  появляется опасность его  отрыва от реальных  условий, в которых  идет реализация плана.

     Критерием  эффективности   внутрифирменного планирования  является так же  степень его   использования  на  практике как руководства к действию.  Многие руководители и специалисты  часто отмечают, что план предприятий «не  работают».  При тщательном  анализе выясняется, что они и не могут  работать. Это происходит  главным образом потому, что планы охватывают  слишком длительный  период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом  случайных процессов и событий.  Поэтому в системе  внутрифирменного  планирования  необходимо  иметь  организационную  структуру, обеспечивающую постоянную  корректировку планов  в соответствии  с изменениями внешней среды и внутренних   условий.

   И так  рассмотренные  факторы оказывают  существенное влияние  на  методы и организацию внутрифирменного  планирования, что находит свое проявление в следующем.

   1. Появляется  необходимость   разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой  работы,  отделения планирования   НИОКР  от  разработки  и осуществления  планов  производства и реализации  продукции.

   В организации планирования  и  контроля   над   выполнением  планов в большей  степени действуют  принципы  разделения  труда и  иерархии  управления, ступени которой определяются  организационной структурой  управления   предприятия (ОСУ).  Организационная структура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.

   2.Повышается  сложность плана. Он становится  комплексом  различных  показателей, мероприятий, различных  по  характеру,  срокам, исполнителям.  Растет  плановый  период, в который  можно уложить начало и конец работы по  разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование  новой  техники.  В связи  с этим возрастает роль  длительных  перспективных  планов и необходимость координации их со среднесрочными  и текущими  планами.

   3.  Планирование  превращается в особую  сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться  при  определенных  экономических, материальных  условиях. Она  становится необходимым условием  функционирования  фирмы при  сложившемся  уровне обобществления  производства.  Но усложнение  процесса планирования приводит  к тому, что его может осуществлять лишь  крупная фирма, обладающая  для  этого  соответствующими  специалистами, техникой и информацией.  Службы внутрифирменного  планирования  превращаются в своеобразный  инструмент  концентрации и контроля  капитала.  Таким  образом, планирование, будучи во  многом  результатом  концентрации капитала, превращается в важнейший  фактор  централизации  капитала.  

   2.3. Организация  внутрифирменного  планирования.

   План  предприятия по   своему  содержанию представляет  совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за  счет  увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность  системы планирования определяется в значительной  мере уровнем  ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных  элементов  системы планирования:

   - плановый  персонал, сформированный  в организационную  структуру;

   -  механизм  планирования;

   -  процесс обоснования, принятия  и реализации  плановых  решений  (процесс планирования);

   - средства,  обеспечивающие  процесс  планирования (информационное, техническое,  математико-программное, организационное   и лингвистическое  обеспечение).

   Вся  система  организации планирования  должна быть направлена на создание наиболее благоприятных  условий  для совершенствования процессов  производства и управления  предприятием. Если  теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых  решений, то  организация планирования  исследует  процессно-структурный  аспект¹.

1. Плановый  персонал.

   Сюда  входят все  специалисты, которые  в той  или иной мере выполняют  функции планирования.  Причем  для  одних из них  плановые функции  могут  быть основным  видом  деятельности (например, для  сотрудников планово-экономического  отдела), а для  других – сочетаться с другими  видами деятельности (например, специалисты конструкторского  отдела могут наряду с планированием   конструкторской  подготовки  производства  заниматься  конструированием  новых   изделий).

    ¹ Деловое  планирование: Методы, Организация, Современная практика./ Под редакцией В.И.Попова. М.: Ф и С, 2003 г., 366 с.

   Инновационный  характер  деятельности  плановых   работников  предъявляет  особые  требования к кадровой  политике,  которая  включает:

• Набор  кадров, включая  поиск, выбор и найм;
• Расстановку (занятие  должности);
• Занятость, включая оценку  активности и  вознаграждение;
• Развитие (продвижение);
• Освобождение (текучесть, увольнение).

   Кадровым  работникам  приходится  решать  самые  разнообразные  задачи: поставить  и сбалансировать  кратко-  и долгосрочные  предприятия, определить, что более важно – увеличить  свою  долю  рынка или  повышать  производительность  вложенного капитала и др.

   Возрастание  роли  плановых  работников  в  управлении  может  быть объяснено  следующими  причинами:

1. возрастанием  инвестиционного  и наукоемкого  характера  современного  производства;
2. усилением  в  условиях  конкуренции приоритетности качества и  научно-технического  уровня  продукции.
3. повышением  значимости творческого  труда  всех работников;
4. усилением  коллективного  характера  труда, обусловленным  повышением  сложности  техники и технологии.

   Перечисленные  факторы  очень  остро ставят проблему  повышения  уровня  организации  плановой  работы, учета в работе предприятия индивидуальных  качеств  плановиков, их  личностных  установок и  психологических   предпочтений,  глубокой  заинтересованности в  конечных  результатах  труда.  Для   того, чтобы  успешно  выполнять  свои  функции, плановик – менеджер  помимо  высокой  профессиональной квалификации  должен  обладать  способностью  к обучению, общению и  сотрудничеству.

   Зарубежный  опыт  организации  планирования, в частности  американский, показывает, что центральная  служба планирования компании комплектуется  сотрудниками  в возрасте  примерно от 30 до 45 лет.  Лица более молодого  возраста  не  набираются вследствие  недостаточного опыта  работы.  Сотрудники  старше 45 лет  тоже встречаются  редко.  Считается, что они  исчерпали  свой  творческий  потенциал.¹

   При формировании служб планирования предпочтение  отдается  экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.

   Аппарат новых  работников на  предприятии  функционирует в форме соответствующей  организационной  структуры (ОС)², которая  устанавливает  необходимое  количество  планового  персонала и распределение  его  по  подразделениям  аппарата управления, определяет состав плановых  органов, регламентирует  линейные, функциональные и информационные  связи  между  плановыми  работниками  и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность  плановиков,  определяет  требования к их профессиональному  уровню и т.п.²

   Каждое  предприятие подходит к выбору организационной  структуры  планирования  строго  индивидуально.  Тем не менее,  можно  выделить  группы  предприятий с наиболее типичными   схемами  таких   структур.

   В основе  этой  классификации лежит  отраслевой  признак. Все  предприятия (объединения)  по  отраслевому  признаку  можно  разделить на  три  группы:  отраслевые, многоотраслевые и  межотраслевые.

   К отраслевой  группе относятся предприятия (объединения),  деятельность  которых ограничивается какой-нибудь  одной отраслью  промышленности.   Например, предприятия выпускающие сталь, нефтепродукты, переработанное  минеральное  сырье и т.д.

   Практика  показывает, что ОС  планирования в таких  хозяйствующих  субъектах  относительно  проста.  В одних  хозяйствующих  субъектах  планирование  полностью  централизовано на  уровне  высшего  руководства, в других  - централизация в планировании  подведомственными   предприятиями  на  уровне  отделений, имеющих  относительно  высокую  самостоятельность в принятии  производственно – хозяйственных  решений, сочетается с децентрализацией в руководстве  отделениями со стороны  высшей  администрации. 

   Отделения  наряду  с руководством  структурными   производственными  единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями)  могут  управлять  другими видами  деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими  и   опытно-конструкторскими  работами и т.п.

     Такое  производственно – сбытовое  отделение  может объединять  группу специализированных  предприятий,  что характеризует горизонтальную  интеграцию  производства.  Отделения   создаются  с целью расширения каналов  реализации  продукции и  обеспечения собственного  производства  всеми  необходимыми  компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой,  запасными  частями, ремонтной  базой, сервисным  послепродажным  обслуживанием  продукции и т.д.