Культура и бизнес: грани сотрудничества

      Вместе с тем  шоу-индустрия не может функционировать  без финансовой поддержки со стороны как коммерческих, так и некоммерческих структур. Шоу-бизнес – это всегда риск: финансовый, психологический, социальный, так как в нем соединены различные виды и жанры искусства, а его продукция рассчитана на массовое потребление. Уровень риска настолько велик, что этот вид бизнеса принято называть венчурным, так как деятельность шоу индустрии сопряжена с риском для жизни.

      Российский шоу-бизнес  сегодня - это страна, которой  нет на географических картах, но все знают о ней, ибо  каждый, даже ребенок, знает почти  всех ее жителей. И каждый  попавший туда старается занять  теплое прибыльное местечко на ее просторах. Кому-то это удается, и он становится почетным жителем, а кто-то лишь временным обитателем. И эта страна сурова и безжалостна ко всем без исключения. Но борьба за право на место жительства идет серьезная. Ведь каждый день приходится сражаться за это место. Даже и удержаться не всегда удается. Ведь есть звезды временные, у которых звезда быстро гаснет, а есть те, у которых наоборот все ярче и ярче горит, удивляя, радуя нас. Часто шоу-бизнес несёт под собой деструктивные формы влияющие на нашу национальную культуру средствами парадигмальной информации разрушая национальную и духовную культуру России.

             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. СТРУКТУРА БИЗНЕС-КУЛЬТУРЫ.

     2.1. Культура  бизнеса

      Организационная  культура российского бизнеса  представляет собой весьма многоплановый  и интересный для изучения  организм. Являясь интегрирующим ядром продекларированных целей, отлаженных бизнес-процессов, утвержденной структуры компании, организационная культура во многом определяет деятельность компании, подобно тому, как атмосфера, будучи незаметной глазу, создает саму возможность органической жизни.

      Связь между оргкультурой и успехом функционирования компании признается большинством менеджеров и интересует социологов и психологов уже на протяжении более 50 лет.

      Носителями организационной  культуры являются люди. Однако  в зрелых компаниях оргкультура отделяется от людей и становится атрибутом компании, модифицируя поведение сотрудников в соответствии с теми установками и ценностями, которые составляют ее основу. Можно разграничить следующие формы оргкультуры предприятий в современной России:

      • развитие оргкультуры в предприятиях с продолжительной историей, уходящей своими корнями в строгость плановой экономики советской эпохи;

      • отпочковывание от транснационального спрута очередной бизнес-единицы российской локализации, организационная культура которой является привнесенным извне насаждением, не всегда естественным для русской почвы, но при этом зачастую весьма эффективным вариантом самоорганизации компании;

      • развитие оргкультуры в предприятиях, созданных и функционирующих с начала 1990х гг. По мере усиления процессов глобализации и интернационализации хозяйственной жизни вопросы влияния национальных культур разных стран на многообразные аспекты деятельности компаний приобретают особую значимость. В данной статье анализируется кросс-культурное взаимодействие в рамках оргкультуры мультинациональной компании.

      Все три формы  организационной культуры предприятий  в России объединяет общий  контекст – это национальная  культура русских сотрудников, которая, подобно воде просачивается в ткань организационной культуры организации и служит ее первоосновой. Эта первооснова трансформируется под воздействием внешних стимулов (специфика клиентов, конкуренции и т.п.) и внутренних факторов (претензии собственников или лидеров компании, внутренний этикет поведения и др.). С точки зрения институционального подхода, культура рассматривается как совокупность социальных сообществ и систем, поддающихся структурированию по различным плоскостям. Рис. 1 поясняет данную концепцию с помощью многоступенчатой модели Шойса, в которой различают следующие плоскости культуры:

      – национальная  культура (в рамках одной страны),

      – отраслевая культура (в рамках одной отрасли),

      – организационная  культура (в рамках одного предприятия).

      Рис. 1. Институциональная  классификация плоскостей культуры.                                      

    

 Согласно определению голландского  ученого Г.Хофштеде, «национальная культура программирует менталитет общества», а «организационная культура программирует мысли сотрудников организации». Успех японских организаций в конкурентной борьбе в 1970х гг. привел к признанию значимости национальной культуры при анализе оргкультуры. Организационной культурой можно управлять, изменяя сложившуюся в компании практику. Ценности принимаемых на работу сотрудников работодателю трудно изменить: сотрудники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома.

      Первый и второй  варианты организационной культуры  российского бизнеса существуют  во многом на фоне друг друга.  Это постоянное сопоставление  исконно российских и не менее  original зарубежных компаний само по себе призвано было бы привносить только хорошее в жизнь российских компаний: передовые практики управления и мотивации персонала, планирования производства, организацию продаж и т.п. Однако на практике можно наблюдать отнюдь не созидающие, а напротив разрушающие последствия копирования внешних составляющих оргкультуры зарубежных компаний. Одним из распространенных шагов навстречу процветанию является приглашение иностранных «варяг» для выработки панацеи от всех российских бед. И тут начинается праздник словоохотливых интеллектуалов. Чего только не приготовлено у них: вам предложат самые передовые технологии бенчмаркинга, систему сбалансированных показателей (BSC), систему постоянных улучшений кайзен, 6 сигма, матрицу старой доброй Бостонской группы (есть в наличии опции – матрицы GE/Mackensey для эстетствующих), а также последние чудеса процессного подхода, сетевого планирования, MRP, lean production…

      Однако если сказать  много раз «халва», во рту  слаще не станет. Действенность  механизмов возможна при адаптации  в рамках российских предприятий  некоторой философии на уровне  сотрудников. Как гласит японская пословица: «Плохой хозяин растит сорняк, хороший – выращивает рис, умный – культивирует почву, дальновидный – воспитывает работника». Одним из вариантов такого «воспитания» является тесное сотрудничество специалистов – непосредственных носителей и реципиентов передовых технологий, являющихся, как правило, представителями разных национальных культур.

      Несмотря на потенциальные  негативные последствия, необходимо  признать перспективность изучения  и взвешенного сочетания позитивных  составляющих оргкультур российских и иностранных компаний. Поскольку на основании международного сотрудничества и различий в национальных культурах сотрудников потенциально может возникнуть синергетический эффект, следует увязывать стратегию развития компании, ее управление и оргкультуру.

      Синергия, синергический  эффект (от греч. synergos – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта.

      Для этого национальные  культуры партнеров по сотрудничеству  необходимо описать по группе  критериев, что поможет определить  конкретные критерии, по которым национальные культуры находятся в конфликте друг с другом или являются схожими. Например, Штудляйн разработал четыре ключевые оценки для изучения совместимости национальных и деловых культур партнеров:

      • Схожесть культур:  культуры партнеров имеют незначительные  различия, при взаимном приспосабливании  партнеров возможно возникновение синергии;

      • Совместимость  культур: культуры партнеров совместимы, и несмотря на большую культурную дистанцию (по сравнению с первым вариантом), в процессе сотрудничества возможно приобретение культурных компетенций и синергетический эффект достижим;

      • Взаимодополняемость культур: для достижения синергии в данном случае необходима обоюдная способность и возможность партнеров по сотрудничеству учиться преодолевать межкультурные различия;

      • Несочетаемость культур: культуры партнеров не схожи и не дополняют друг друга. Особенно в случаях взаимодополняемости и совместимости культур существует потенциал возникновения синергетического эффекта (как, например, согласно исследованиям, в случае российско-немецкого сотрудничества). Успех межкультурного взаимодействия зависит от уровня осведомленности и знаний о культуре партнеров, готовности учиться и толерантности при межкультурных коммуникациях. Только на этом базисе может быть инициирован процесс межкультурного обучения для целевого создания конкурентного преимущества предприятия.

      Непредсказуемость  развития оргкультуры мультинациональных предприятий обусловлена взаимодействием в ее рамках различных национальных культур сотрудников. Как непосредственно взаимодействуют различные национальные культуры в рамках одной компании? Можно ли говорить о «симбиозе» (От греч. symbiosis – сожительство) культур в рамках мультинационального предприятия? Ответы на эти вопросы неоднозначны.

      В данной статье  предпринята попытка проанализировать  данные аспекты «изнутри» с  помощью динамической модели  оргкультуры мультинациональных предприятий, описывающей динамику взаимодействия национальных культур сотрудников в рамках одного предприятия (рис. 2).

     Рис. 2. Модель  организационной культуры мультинациональных предприятий – динамика взаимодействия национальных культур сотрудников.

      На рис. 2 выделены  этапы развития данного взаимодействия, а именно:

На начальной стадии работы в  рамках одной оргкультуры впервые встречаются сотрудники – носители разных национальных культур; Национальные культуры сотрудников начинают взаимодействовать друг с другом. Контакт начинается с процесса распознавания, в процессе которого устанавливаются расхождения между наблюдаемой реальностью и мировоззрением партнеров; Взаимодействие проявляется в виде «трений» между различными национальными культурами (данные «трения» могут возникать по каждому из параметров национальной культуры, рассмотренных ниже). Спусковым крючком для обучения межкультурным различиям являются, как правило, кризисы, возникающие в результате отклонений ожиданий от действий партнеров по межкультурному сотрудничеству;  В результате «трений» и взаимоприспособления проявляются такие характеристики национальных культур партнеров, как «сила» или «слабость». В данном случае под «силой» или «слабостью» национальной культуры понимается относительная способность ценностей определенной культуры к утверждению над соответствующими ценностями другой культуры. Ценности более «слабой» культуры легче трансформируются под влиянием ценностей более «сильной» культуры. Например, какое отношение ко времени окажется «сильнее» в рамках оргкультуры предприятия с российско-немецким коллективом: монохромное, присущее немцам, или полихромное, свойственное русским;  Различные национальные культуры потенциально могут успешно взаимодействовать, преодолевая возникающие трудности, в результате чего возникнет эффект «симбиоза» культур и станет возможным развитие некоторого «сплава культур» – новой организационной культуры, «обогащенной» лучшими чертами национальных культур сотрудников (механизм и варианты данного развития проанализированы ниже); Заключительной фазой становления оргкультуры мультинационального предприятия может быть синергический эффект, достигаемый за счет интеграции и слияния различных национальных культур сотрудников предприятия в единую оргкультуру.

      В динамической  модели используется диалектический  подход к объяснению процессов,  имеющих место в оргкультуре мультинациональных предприятий под влиянием национальных культур сотрудников. Основанием для этого является то, что в рамках одной оргкультуры имеют место противоречия вследствие того, что они являются носителями различных культур. «Противоречие» в данном случае трактуется как «различие», «неравенство» характеристик культур, которые, тем не менее, могут быть сопоставлены с помощью определенных систем параметров.

      Очередной логический  шаг в понимании данной модели  – утверждение, позаимствованное из диалектики Гегеля, о том, что «противоречия лежат в корне всех движений и жизнеспособности; лишь то, в чем имеются внутренние противоречия, двигается, обладает настойчивостью и активностью». Здесь логика саморазвития через противоречия используется для объяснения процессов, имеющих место в оргкультуре мультинационального предприятия под влиянием национальных культур сотрудников.

      Представляет также  интерес обратиться к законам  материалистической диалектики – закону единства и борьбы противоположностей (или закону взаимопроникновения противоположностей), который «вскрывает противоречия как внутренний источник, импульс, побудительную силу всякого самодвижения». В процессе взаимодействия различных национальных культур в рамках одной оргкультуры возможно развитие новой оргкультуры.

            Для целей исследования был  разработан следующий список  критических параметров, с помощью которых производится оценка влияния национальных культур сотрудников на оргкультуру мультинациональных предприятий:

      1. Параметры иерархии  и дисциплины в коллективе:

      1.1. степень делегирования  полномочий;

      1.2. дистанция власти;

      1.3. степень самостоятельности  решений, принимаемых сотрудниками  предприятия;

      1.4. лояльность сотрудников  к компании / уровень оппортунистических отношений внутри коллектива.

      2. Морально-психологический  климат в коллективе:

      2.1. степень индивидуализма / коллективизма;

      2.2. степень доверия  по вертикали;

      2.3. степень доверия  по горизонтали;

      2.4. степень женственности  / мужественности.

      3. Восприятие времени  и отношение к будущему:

      3.1. долгосрочность  ориентаций;

      3.2. стремление избежать  неопределенности.