Управление инновациями на предприятии ОАО «Амкодор

При матричной структуре управления отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого рабочего за общий успех.

При матричной структуре управления руководитель работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано в конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и когда будет выполнять ту или иную работу.

На вновь созданный отдел инновационного развития, как связующего элемента матричной структуры, будут возложены полномочия по координации усилий линейных подразделений по обеспечению стратегического технического развития предприятия и обеспечению внедрения стратегии инновационного развития предприятия.

Основной задачей отдела инновационного развития является проведение стратегической технической политики, направленной на совершенствование производственной деятельности предприятия, достижение высокого технико-экономического уровня проектируемых и эксплуатируемых объектов, повышение производительности труда, улучшение качества проектной документации, соответствие принятых технологий, технических решений, организации производства и труда новейшим достижениям отечественной и зарубежной науки и техники, организация процесса автоматизации на предприятии. При этом основные функции отдела:

• определение производственной политики и направления технического развития предприятия;
• разработка проектов перспективных планов;
• определение путей реконструкции и технического перевооружения действующего производства;
• разработка и руководство в проведении мероприятий по реконструкции производства;
• поиск и внедрение технических новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению технологии, организации производства и росту производительности труда;
• организация взаимодействия с научно-исследовательскими институтами, организациями.

Создание отдела инновационного развития как части матричной структуры управления потребует не только материальных, но и временных затрат. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей функционирования отдела.

При правильной организации матричной структуры, основываясь на опыте других крупных организаций, при наличии целеустремлённых и способных менеджеров можно создать современный и эффективный отдел.

3.2 Использование антикризисного эффекта тиражирования инноваций

Концепция обеспечения антикризисной устойчивости экономических систем состоит в том, что архитектура бизнес-системы (БС) должна соответствовать проекции будущих условий функционирования БС в настоящее. В синергетике такая концепция проектирования носит название обратной развертки. Главным критерием выбора решений в ней видится не только эффективность в классическом определении (отношение результатов к затратам), но и степень соответствия проекта БС будущим требованиям, каковы бы они ни были. Так, при проектировании БС очень важна будущая структура располагаемых стратегических синергии, на использовании которых корпорация сможет базировать свою антикризисную устойчивость и экономическую эффективность.

Для условий переходной экономики, характеризующейся ярко выраженными наследственными признаками отраслевого принципа управления, на начальном этапе становления корпоративных структур наиболее важной является практическая реализация очевидных эффектов корпоративного взаимодействия, давно и успешно используемых в теории и практике корпоративного строительства промышленно развитых стран.

Прежде всего, необходимо четко постулировать место и роль теоретико-методологических аспектов корпоративного управления в выборе оптимальных направлений развития экономических систем разного иерархического уровня. По мнению финансовых экспертов, одна из причин (быть может, важнейшая) экономического лидирования США в мировой экономике — высокий (даже в сравнении с Европой и Японией) теоретический уровень разработки методов управления финансами, прежде всего корпоративными. Сам доступ к этим технологиям управления при слиянии или поглощении какой-либо компании способен дать импульс ее успешному развитию.

Полный производственный цикл включает все стадии производства конечной продукции: начиная с закупки сырья и заканчивая сбытом конечному потребителю. До середины 1980-х гг. в экономике наблюдалась тенденция ко все большей концентрации производств, участвовавших в создании конечного продукта, в рамках одной организационной структуры — корпорации. Считалось, что обеспечение устойчивого функционирования бизнес-процесса в целом требует, чтобы корпорация обеспечивала собственными силами до 85 % стоимости всех работ и затрат на производство конечной продукции.

Однако с совершенствованием управления производственными процессами (в основном за счет компьютеризации и развития логистики) необходимость (и целесообразность) в столь высокой централизации производства постепенно отпала. На смену ей пришла иная тенденция: корпорации опираются на свои ключевые компетенции, полный технологический цикл «замыкается» через систему кратко- и долгосрочных договоров, аутсорсинговых и сетевых структур.

Вместе с тем формирование полного (замкнутого) производственного цикла — необходимое, но не достаточное условие для устойчивого функционирования и развития корпорации. В гораздо большей степени ее устойчивость зависит от сформированности замкнутого воспроизводственного цикла, который реализуется в сфере финансов и инновационной деятельности.

В условиях нормальной организации воспроизводственных процессов предприятие, фирма или корпорация обладают способностью накапливать ресурсы, необходимые и достаточные для обновления производственно-технологической базы субъекта хозяйствования с темпом, обеспечивающим конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках. В конечном счете именно стремление к оптимизации воспроизводственных процессов движет субъектами хозяйствования при создании корпоративных структур,  именно этот вид синергии является ключом к пониманию факторов, определяющих организационную структуру корпораций.

Поскольку свойства целого (полного воспроизводственного цикла) есть следствие взаимодействия его частей, то теоретическим обоснованием антикризисного эффекта от реализации полного воспроизводственного цикла корпорации служат эффекты частных видов синергии.

Фактор концентрации капиталов может стать побудительным мотивом создания конгломеративных структур, хотя этот процесс не сопровождается реализацией других видов синергии. Такие структуры устойчивы только в условиях растущих отраслей.

Эффект от концентрации капиталов проявляется, например, в возможности направлять рынок, а не следовать ему, что обеспечивает компании более высокие показатели прибыли, продаж и рыночной капитализации.

В той же мере, в какой консолидация ресурсов позволяет обеспечить разработку и внедрение новой техники и технологии, кооперация в этой области помогает избежать дублирования НИОКР.

Абстрагируясь от интересов коллектива, выполняющего НИОКР, нельзя не признать, что общественная полезность его работы объективно может быть измерена исключительно по конечным результатам, т.е. последствиям улучшения тактических и стратегических индикаторов антикризисной устойчивости, характеризующих совокупность объектов внедрения, в которых новшество нашло практическое применение. Из этого следует, что заинтересованность и отдача научного коллектива максимальны, если разработчики являются частью (подразделением) коллектива объекта внедрения.

Ориентация на конечный продукт неминуемо приводит к необходимости кооперации научно-исследовательских подразделений с производственным сектором.

Юридические аспекты внедрения НИОКР создают трудности организации научных исследований не только в Республике Беларусь. Они есть и в развитых странах, но реализуются в практических организационных формах, позволяющих свести проблемы к минимуму. Эти формы следующие:

- предприятие-разработчик внедряет изобретение у себя. Однако, в отличие от Республики Беларусь, это не единичное предприятие, а корпорация, объединяющая под единым управлением все (или значительную часть) родственные предприятия, что обеспечивает возможность широкомасштабного внедрения новшества на всех дочерних предприятиях, гарантируя получение большой валовой прибыли;

- вместо продажи изобретений развитые страны обмениваются между собой равноценными разработками. Этот, по существу бартерный, обмен получил название хайтеграции, он дает несколько эффектов, обеспечивая:

а) взаимовыгодное распространение среди ПРС всех нововведений,

б) конкурентные преимущества перед другими странами.

Результаты активной инновационной работы можно проиллюстрировать следующим образом: около 40 % доходов на многих рынках дают продукты, появившиеся там в прошлом году.

Рассмотрим различные варианты эффекта внедрения результатов НИОКР на ОАО «Амкодор».

Рассчитаем антикризисный эффект внедрения нововведения на единичном предприятии - ОАО «Амкодор». Объектом изучения выберем предприятие — разработчик нововведения - ОАО «Амкодор».

Затраты предприятия на разработку и освоение производства составляют:

Зн = ЗНИн + ЗОСн,                                                                                 (3.1)

где Зв — интегральные затраты на разработку нововведения и освоение его производства на рассматриваемом предприятии, млн.руб.; ЗНИН — затраты на НИОКР, млн.руб.; ЗОСн — затраты на освоение производства нового вида продукции, млн.руб.

Предположим, что внедрение нововведения позволило снизить себестоимость единицы производимой продукции:

∆Сн= Сб-Сн,                                                                                           (3.2)

где Cб, Сн — себестоимость производимой продукции в базисном варианте и после нововведения соответственно, млн.руб./ед.; ∆СН — снижение себестоимости производимой продукции при внедрении нововведения, руб./ед.

Полагая, что цена реализации производимой продукции после внедрения нововведения не изменится, величину ∆СН можно принять за экономический эффект от внедрения нововведения:

Эн = ∆Сн                                                                                                  (3.3)

где Эн — удельный эффект от внедрения нововведения в расчете на единицу реализуемой продукции, руб./ед.

Полагаем далее, что объем производства продукции равен объему реализации, тогда суммарный экономический эффект от внедрения нововведения равен:

Эн=РПб * Эн-Зн                                                                                        (3.4)

где Эн — абсолютный экономический эффект от внедрения нововведения на ОАО «Амкодор», млн.руб.; РПб — объемы реализации продукции в базисном варианте и после внедрения нововведения (принимаем их равными), ед.

Рассчитаем Эн для следующих исходных данных:

ЗНИН = 492 млн. руб. (данные таблицы 2.4)

ЗОСв = 85 млн.руб.

Сб - 7 млн.руб./ед. (себестоимость продукта - захват для рулонов к погрузчику с телескопической стрелой АМКОДОР 527)

Сн = 6,5 млн. руб./ед.

РП6 = РПН = 1500 ед.

При таких исходных данных получим:

по формуле (3.1)

Зн = 494 млн. руб. + 85 млн. руб. = 579 млн.руб.;

по формуле (3.2)

∆Сн = 7 млн. руб./ед. – 6,5 млн. руб./ ед. = 0,5 млн. руб./ед.;

по формуле (3.3)

Эн= 0,5 млн. руб./ед.; по формуле (3.4)

Эн = 1500 ед. * 0,5 млн. руб./ед. - 579 руб. = 171 млн.руб.

Таким образом,  абсолютный эффект от внедрения нововведений на ОАО «Амкодор» для принятых исходных данных составил 171 млн. руб.

Таким образом, внедрение нововведения на единичном предприятии-разработчике дает минимальный экономический эффект.

Рассчитаем антикризисный эффект внедрения нововведения на нескольких предприятиях. Теоретически любое нововведение, разработанное на одном предприятии, может быть заимствовано и внедрено на любом другом предприятии, выпускающем ту же или родственную продукцию. Однако практически это не всегда возможно.

Отраслевые барьеры и длительные согласования, тормозившие решение межотраслевых проблем при производстве и внедрении новой техники, привели в конце 1980-х гг. к такой ситуации в СССР, когда 80 % внедренных изобретений работало в рамках только одного предприятия, а 14 % — двух.

Представим, что 3 белорусских предприятия (ОАО «Амкодор», РУП «МТЗ», ОАО «МАЗ»), выпускающих однотипную продукцию, объединены в корпоративную структуру. Это дает возможность безвозмездно использовать положительные результаты НИОКР, полученные одним из предприятий, всем прочим, придерживаясь системы справедливого распределения интегрального эффекта, который дает внедрение нововведения в масштабах корпорации.

Для расчета интегрального эффекта для 3 предприятий от внедрения единичного нововведения приведем формулы (3.1)—(3.5) в следующий вид:

Знп + n* ЗОСн,                                                                                     (3.6)