Реинжиниринг бизнес-процессов

 

Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга  стал состоять из трех операций, за которые  отвечали следующие структурные  подразделения компании (таблица 3):

Таблица 3 - Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после проведения реинжиниринга

№	Операция бизнес-процесса	Ответственный
1.	Рассмотрение запроса  и определение степени его  сложности	Координаторы сделки
2.	Оформление простых кредитов	Координаторы сделки
3.	Оформление сложных  кредитов	Группа экспертов

 

 Для внедрения и запуска бизнес процесса рассмотренного выше в IBM Credit разработали новую компьютерную систему для поддержки менеджеров сделки. В большинстве ситуаций она дает необходимые подсказки. В действительно трудных ситуациях они могут получить помощь у небольшой группы опытных специалистов - экспертов по проверке кредита, ценообразованию и т.д. Но даже здесь передача работы из рук в руки исчезла, потому что структуризатор и привлекаемые им специалисты работают одной командой. Таким образом, в результате внедрения нового бизнеса компании удалось прийти к следующим результатам: четырехдневный срок обработки запроса сократился до четырех часов. И для этого не понадобилось увеличивать штат, а наоборот, удалось его немного сократить. В то же время количество обрабатываемых заявок возросло в 100 раз - именно в сто раз, а не на сто процентов. Это достижение IBM Credit - сокращение срока цикла обработки на 90% и увеличение производительности в сто раз - прекрасно соответствует определению реинжиниринга. Компания вышла на кардинально новый уровень эффективности, радикально изменив целый процесс.

Мы  считаем, что реинжиниринг данной компании оказался столь удачным, благодаря  человеку, которому удалось вселить в людей энтузиазм с помощью очень простого, человечного подхода. А именно Луису Герстнеру – человеку, который стал генеральным директором компании в трудные для нее времена и, который вывел ее на новый уровень развития. Герстнер мотивировал сотрудников для реинжиниринговой деятельности, он убедил их в том, что эти изменения будут успешны, заставил людей верить ему. Он сумел привлечь людей к своему образу будущего и убедить сотрудников всех уровней, что без этих изменений не обойтись. Значительные изменения будут успешными, только если ими управляет полный энтузиазма лидер из числа старших руководителей, каким и являлся новый генеральный директор IBM. В январе все сотрудники проходили аттестацию: насколько они приблизились к достижению поставленных целей — и получали зарплату на основе эффективности их подразделений. При оценке эффективности подразделения учитывалось то, в какой степени ему удалось достичь ранее сформулированных целей реинжиниринга. Определение вознаграждения не было связано с догадками или субъективным подходом. Это четкая система, в которой оценки привязаны к результатам компании и к показателям процесса. Также каждый год одной-двум командам, которые добились отличных взаимоотношений с клиентами и сделали больше всего для улучшения бизнеса компании, вручается награда председателя совета директоров. Люди поверили в реальность изменений, их участие и вовлеченность развились до такой степени, что реинжиниринг стал важным для сотрудников на всех уровнях компании. Была развита атмосфера доверия между высшим руководством и сотрудниками, что также немаловажно. Новый лидер распланировал всю деятельность компании от начала до конца. Он нарисовал новый стратегический будущий образ для IBM: это компания, которая будет удовлетворять потребности клиентов, работая во всем мире на основе единых процессов и тем самым избегая разобщенности, когда каждое региональное подразделение или продуктовая бизнес-единица придумывают собственные способы работы. Герстнер провел изменения в структуре компании и в команде ее лидеров, чтобы она соответствовала этому будущему образу. В то же время он взял на себя важное обязательство — проводить реинжиниринг и далее, при создании новых процессов для обновленной IBM. Также вся деятельность в компании была под контролем. Назначив ключевых менеджеров ответственными за важнейшие направления, Герстнер возложил на них обязанность следить за выполнением необходимых действий. С самого начала он четко пояснил участникам команды, что они несут личную ответственность перед собой, корпорацией и коллегами за порученные им процессы. Так как каждый процесс охватывает несколько подразделений, руководителям пришлось работать командой. Был осуществлен переход к командной работе. Главная заслуга столько успешной деятельности компании IBM во время реинжиниринга была и остается заслугой одного человека – Луиса Герстнера.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Суть реинжиниринга — начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох. По сути, реинжиниринг действует в направлении, обратном промышленной революции. Он отвергает предположения, заключенные в промышленной парадигме Адама Смита: разделение труда, эффект масштаба, иерархический контроль и все остальные атрибуты экономики, находящейся на ранней стадии развития. Реинжиниринг — это поиск новых моделей организации работы. Традиции для него ничего не значат. Реинжиниринг — это новое начало. При реинжиниринге бизнес-процессов компании: меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей, и даже убеждения сотрудников. Иными словами, реинжиниринг бизнес-процессов компании в конечном итоге меняет практически все, потому что все эти аспекты: сотрудники, должности, менеджеры и ценности — связаны между собой. Реинжиниринг бизнес-процессов - один из основных инструментов повышения эффективности управления и значительных изменений в состоянии бизнеса. Но для того чтобы реинжиниринг был проведен успешно, необходимо создать соответствующую благоприятную среду в организации, чтобы перепроектирование бизнес-процессов не было отторгнуто организацией и новые системы управления прижились.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Реинжиниринг бизнес-процессов/Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов [и др.]. – Эксмо, 2007. – 592с.
2. Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: Взгляд изнутри. – Альпина Паблишер, 2003. – 320с.
3. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг. Технологии реинжиниринга бизнеса. – Феникс, 2003. – 224с.
4. Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. – Лори, 2004. – 384с.
5. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – Юнити, 2003. – 222с.
6. Сурин А., Молчанова О. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2009. – 368с.
7. Тельноф Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 318с.
8. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288с.
9. Черемных О. Стратегический корпоративный реинжиниринг. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 734с.
10. Журнал  Консультант директора, № 9(236), Май 2005.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288с.

² Кутелев П.В. Организационный инжиниринг. Технологии реинжиниринга бизнеса. – Феникс, 2003. – 224с.

³ Реинжиниринг бизнес-процессов/Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов [и др.]. – Эксмо, 2007. – 592с.

⁴ Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. – Лори, 2004. – 384с.

⁵ Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. – Юнити, 2003. – 222с.