Итог  – совершенно дикая ситуация, когда  топ-менеджера в первый его рабочий  день не пропускали на проходной, а  приглашенные сотрудники отдела «отреклись»  от своего нового босса. Когда его  все же пропустили, ему был предложен  стульчик в коридоре, где он, нервничая, дожидался шефа.

Хотя, у  «несостоявшегося» руководителя отдела были шансы не усугублять неловкое положение, в которое он попал, а  то и обернуть его в свою пользу. «Вместо того, чтобы сидеть с безжизненным видом, нужно было привлечь к себе внимание, – Например, попросить чая у секретаря и использовать это как повод для начала разговора. Я уверена, что к ним присоединились бы и другие сотрудники – всем было бы интересно понять, что происходит».

 
Адаптация новых сотрудников  подразумевает партнерство

Зачастую  компании делают один общий и неверный вывод о том, что новые сотрудники готовы перейти в распоряжение к  своим менеджерам сразу после  того, как они заполнили необходимые  формуляры. Такое понимание существует оттого, что специалисты по работе с персоналом очень часто видят  свою задачу лишь в контроли за процессом адаптации сотрудников, в то время как они должны управлять этим процессом.

Если  же отдел по работе с персоналом лишь контролирует процесс, то (по понятным причинам) очевидно стремление службы по персоналу рассматривать адаптацию  новых сотрудников сквозь призму своих собственных потребностей: формуляров, страховок и базовой  корпоративной культуры. Ключом к  ускоренной адаптации, тем не менее, является понимание этого процесса как более широкого явления, которое  требует участие многих партнеров: IT, юридической службы, отдела по работе с клиентами, менеджеров по коммерческой деятельности и производству. Все  они играют роль в дальнейшем успехе новых сотрудников, однако часто  они с самого начала остаются за рамками процесса адаптации, оставляя, на деле, свои функции службе по работе с персоналом.

И наоборот, когда применяется модель управления процессом адаптации и наставничества, эти многочисленные заинтересованные партнеры помогают формировать адаптационный  процесс так, чтобы он отвечал  и их потребностям тоже. В результате получаются осведомленные, вовлеченные  в работу и продуктивные сотрудники с самого начала. Ключевой момент здесь  в том, что процесс адаптации, а именно его ускоренный тип, является слишком ответственным мероприятием, чтобы быть оставленным в распоряжение только одному подразделению. Скорее всего, здесь надо объединять усилия сразу  нескольких департаментов.

 
Адаптация новых сотрудников: стратегическое мышление

Контроль  адаптации новых сотрудников  только со стороны службы по работе с персоналом, чаще всего, является следствием недооценивания руководством важности этого процесса. Он не рассматривается как рычаг управления, поэтому здесь мало шансов, что процесс может стать чем-то большим, чем просто формальным мероприятием, отвечающим основным требованиям по трудоустройству. Немного стоит подумать о том, сколько времени занимает заполнение новым сотрудником всех формуляров, а также о том, что происходит после того, как последняя форма заполнена.

Это может  и не быть проблемой для службы по работе с персоналом, однако проблема существует для других заинтересованных сторон из-за потенциальных последствий  в долгосрочной перспективе. Возьмем, к примеру, менеджеров или супервайзеров, которые забирают новобранца после вводного инструктажа. Отношение руководства к новым сотрудникам чаще всего является важнейшим предшественником успеха, почему же тогда так мало уделяется внимания пониманию новыми сотрудниками ожиданий их начальства и знанию ими своих задач на новой работе?

Отсутствие  четкого плана по адаптации может  негативно сказаться на общем  отношении новичков к компании. Наставничество талантливыми, профессиональными менеджерами  гарантирует, что все факторы  будут учтены.

Анкетирование и опросы на выходе вновь принятых сотрудников показали, что некоторые  из них чувствовали себя не совсем комфортно на новых рабочих местах. В некоторых случаях так получалось из-за того, что их менеджеры руководили работой в департаменте отлично  от тех разъяснений, которые были доведены до нового сотрудника в его  первый день работы.

Когда все  заинтересованные стороны принимают  активное участие в интеграции новых  работников в корпоративную культуру, вероятность путаницы в понимании  единства цели снижается. Вот почему не одна структурная единица должна быть собственником процесса или  осуществлять контроль над ним –  это должно быть обязанностью всей компании.

 
Технологии  помогают новым сотрудникам  стать частью компании

Каким образом  компании могут успешно выполнить  важную работу по адаптации новых  сотрудников? Одним из решений такой  задачи является эффективное использование  технологий на стадии, предшествующей первому рабочему дню. Компания «Капитал Уан» (Capital One), например, разработала серию электронных обучающих модулей, с которыми новые сотрудники могут ознакомиться на веб-сайте организации перед первым рабочим днем. На сайте присутствует информация по корпоративной культуре, ценностям и направлениям деятельности, также там представлены необходимые формуляры в формате PDF, которые можно скачать заранее, до начала вводного инструктажа у работодателя . Новые сотрудники даже могут заполнить все эти формы до того, как они придут в первый раз на работу в эту компанию.

Такой подход доказал свою эффективность и  успешность, т.к. он оставляет новобранцу больше времени для первоначального  личностного контакта с коллегами. В целом, процесс ориентирования нового сотрудника обычно занимает около  четырех часов, включая встречи  с наставниками или коллегами, когда  как в других компаниях на это  уходит целый день или даже больший  отрезок времени. Показатели эффективности  бизнес-процессов в компании «Капитал Уан» демонстрируют высокую степень удовлетворенности вновь принятых сотрудников таким подходом.

Для менеджеров компания создала специальный веб-сайт на корпоративном портале, посвященный процессу адаптации их новых сотрудников. Нужно всего лишь несколько раз кликнуть компьютерной мышью, чтобы загрузить и заполнить документы с описанием необходимого оборудования, учетных записей электронной почты, ноутбуков, идентификационных данных нового сотрудника, а также использовать в своих целях подробный набор инструкций, заметок, шаблонов для подготовки самого менеджера и его команды. Итогом таких действий является последовательный подход с качественными результатами, при котором вновь нанятые сотрудники получают хороший старт в отношениях с их новыми начальниками.

Предлагаем ознакомится с уникальным опытом Дэвида Кашмэна, который прошел через процедуру, называемую «Резкий старт», которая была разработана компанией «Капитал Уан», куда он пришел с прежнего места работы, а в итоге возглавил департамент стратегического развития человеческих ресурсов компании.

«Я думаю, такой подход придал мне чувство  уверенности, и я осознал, что  все находится под контролем, особенно в период вводного ориентирования в отделе работы с персоналом. Обычно в первый рабочий день ты испытываешь  совсем иные чувства. Позже мой менеджер специально подстроил под меня остальную  часть процесса с учетом моих потребностей, что позволило мне очень быстро начать работать продуктивно и более  тесно познакомится с коллегами».

Донна Катэна, представитель компании за рубежом, также высоко оценила такой подход, где в центре оказывается новый сотрудник.

«Я смогла ознакомиться с деятельностью компании с помощью корпоративного интранет-сайта компании, где у меня была возможность пообщаться с другими группами сотрудников, которые были очень дружелюбны».

Большинство новичков чувствуют вдохновение  и восторг по поводу перехода на новое место работы по многим причинам, включая желание работать в ином окружении, познакомиться с новыми людьми, стать частью другой корпоративной  культуры и порвать с прошлым.

Процесс ускоренной адаптации эффективно использует эти волнительные чувства, превращая  их в дополнительную мотивацию нового сотрудника. Чем скорее компаниям  удается настроить сотрудника на новую работу посредством организации  встреч с менеджерами и коллегами, а также передачи знаний о том, как можно работать успешно и  продуктивно, тем быстрее организация  начинает «пожимать плоды» такого подхода.

«ЖЕЛТЫЕ ЗНАЧКИ»

ЦЕЛИ  ПРОГРАММЫ  уделить больше внимания новичкам со стороны менеджеров и  работников  помочь начинающим работникам быстрее адаптироваться в коллективе  снизить текучесть в течение первых двух месяцев работы

ОПИСАНИЕ  ПРОГРАММЫ

Каждый  вновь принятый работник получает значок желтого цвета. При проведении аттестации «pass» директор поздравляет работника с успешным прохождением испытательного срока и лично вручает ему белый значок (это  необходимо выполнять обязательно, чтобы у работника не сложилось впечатление, что про него забыли).

Ежемесячно  или раз в два месяца (в зависимости  от размера ресторана и интенсивности  приема) на ассистентском собрании выбирается «Лучший Новичок» из числа  всех работников ресторана с желтыми  значками.

Критерии  выбора и успешное прохождение обучения, отношение к работе, общение,  инициативность, благодарности.

Фотография  «Лучшего Новичка» вывешивается на специальном  стенде.

Победитель  поздравляется директором «на этаже», в присутствии как можно большего количества работников.

В месяцы интенсивного приема для знакомства команды с новенькими работниками  рекомендуется оформлять стенд  с фотографиями всех новичков, принятых за месяц. Под своими фотографиями новички  могут написать короткие истории  о себе.

 
Комплексный подход к успешной адаптации нового сотрудника

Комплексный подход, включающий четыре отдельных  элемента, является основой стратегии  адаптации новых сотрудников

• Обучение: обучение нового сотрудника целям деятельности компании, предоставление информации об ожиданиях руководства по вкладу новичка в общий успех компании.

• Тренинг: предоставление новому сотруднику необходимых  инструментов и информации для обеспечения  высокой продуктивности его работы с самого начала.

• Аккультурация: погружение новичка в корпоративную  культуру компании, ее ценности и язык.

• Ассимиляция: создание комфортных условий, позволяющих  новому сотруднику выполнять свои функции  в соответствии с рабочей атмосферой и культурой компании.

Лучшие  практики по ускоренной адаптации новых  сотрудников указывают на необходимость  вовлечения в процесс межфункциональных команд, которые бы разрабатывали методы практического применения всех четырех элементов. Такие команды должны состоять из менеджеров и супервайзеров, выбранных с учетом их знаний о работе с вновь принятыми сотрудниками и способностей гармонично сочетать свои интересы с интересами новых сотрудников.

Эта команда  будет способна лучше всех объяснить, как все устроено в компании, а  также провести обучающие семинары, результатом которых станет высокая  производительность труда. Командный  подход является эффективным методом, снижающим затраты временных  и денежных ресурсов и приносящим пользу как компании, так и новому сотруднику. Ускорение адаптации  не является побочным продуктом такого подхода – это, скорее, желаемый результат, потому что процесс ориентации будет учитывать как потребности  сотрудника, так и цели компании.

При разработке процедуры адаптации создайте так  называемую карту программы по адаптации  и попытайтесь проследить все  взаимосвязи и трудности, привлекая  к этому все заинтересованные стороны. Попробуйте поработать над  уменьшением продолжительности  процесса адаптации. Скорее всего, вам  удастся сократить процесс введения в должность новичка на несколько  дней.

Инициативы  на высшем уровне

Самым верным знаком того, будет ли ускоренная адаптация  успешной или с треском провалится, является отношение к этому процессу со стороны руководства компании, особенно если ориентирование новичков заключается только в заполнении необходимых формуляров и посещении  ими тренингов, эффективность которых  можно поставить под сомнение. Работодатели, коллектив и новые  сотрудники заслуживают лучшего, - такой  результат получается, когда адаптация  сотрудников рассматривается на уровне высшего менеджмента.

Обновленная оперограмма выполнения функций по внедрению системы наставничества в организации