Аллокационные инновации как средство повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ОАО «АвтоВаз-Renault-Nissan»)

До 2014 года приоритетными будут проекты «Бюджетный автомобиль», "RF-90" и фэйс-лифтинг с повышением качества автомобилей LADA Priora.

Начало следующего периода датируется 2015 годом, когда начнут выпускаться 6 новых автомобилей, что позволит значительно разнообразить модельный ряд.

В 2013 году запланировано довести объем производства до 600 тысяч автомобилей в год. На базе экспансии в новые сегменты максимальная мощность производства должна увеличиться до одного миллиона автомобилей. В дальнейшем уровень мощности должен сохраняться для поддержания лидирующих позиций на российском рынке.

С 2018 года начнется третья фаза нового поколения автомобилей.

В части технического развития запланировано увеличение объемов затрат на НИОКР с сегодняшних 1,5 % от выручки до 2,8 %. Рост затрат будет в определенной степени компенсироваться повышением эффективности процессов и путем передачи части НИОКР (на автокомпоненты) поставщикам.

АвтоВазу совместно  с альянсом Renault-Nissan предстоит модернизировать производство, сделав его более современным и гибким. За счет привлечения инвесторов планируется увеличить финансирование в развитие целого ряда подразделений.

Планируются серьезные изменения и в организации системы продаж. К концу 2013 года будет проведена реструктуризация дилерской сети с увеличением точек с существующих сегодня 330 до 500-550 к 2020 году. При этом собственная дилерская сеть будет сокращена со 115 до 70 центров, поскольку, как показывает практика, официальные дилеры нередко проигрывают в эффективности работы независимым. Объемы же продаж автомобилей, в том числе и через собственную дилерскую сеть, будут значительно увеличены.

Важнейшим фактором успеха является увеличение производительности труда. Одна из основных целей АвтоВаза - выйти к 2020 году на тот уровень производительности, что существует в мире сегодня.

 Разумеется, этого невозможно достичь без  серьезных инвестиций в замену  оборудования и модернизацию  технологии, в улучшение условий труда. Данная инвестиционная программа предусматривает выделение под эту задачу 16 млрд. руб. в течение трех лет, начиная с 2013 года. В период с 2012  по 2020 гг. АвтоВаз инвестирует около 180 млрд.руб.

 

Рис. 2. Инвестиции АвтоВаза с 2012 по 2020 гг., %

 

Ключевой момент программы - качество продукции. Только переломив сегодняшнюю ситуацию в восприятии наших автомобилей, можно будет на равных конкурировать с производителями, присутствующими на российском рынке.

 С этой  целью уже действует среднесрочная программа "ЛАДА Качество". Среди целей в области качества, которых должен достичь АвтоВаз к 2020 году, - снижение в 30 раз уровня дефектности от поставщиков на тысячу изделий, сокращение в 6 раз количества претензий от потребителей в течение 3 месяцев эксплуатации автомобилей.

 Основная  задача - вывести LADA по уровню удовлетворенности потребителя в первую десятку автомобильных брендов, существующих в России.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию деятельности  
ОАО «АвтоВаз»

3.1. Обоснование предложений по усовершенствованию деятельности ОАО «АвтоВаз»

Для достижения основных и приоритетных стратегических целей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке, предприятия вынуждены постоянно модифицировать и самосовершенствовать свою деятельность. В таком случае необходимо минимизировать слабые стороны предприятия.

Для того, чтобы  дать рекомендации по совершенствованию  деятельности ОАО «АвтоВаз» следует  провести SWAT-анализ предприятия и  исходя из этого предложить пути повышения эффективности работы завода.

Таблица 4

SWAT-анализ ОАО  «АвтоВаз»

Сильные стороны	Слабые  стороны
Преимущества в области издержек; Наличие инновационных способностей и возможности их реализации; Сотрудничество  с зарубежными компаниями;	Отсутствие  системы исследования рынка и продвижения продукции; Недостаток управленческого таланта и глубины владения, проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; Неспособность финансирования необходимые изменения в стратегии.
Возможности	Угрозы
Поддержка Правительства  РФ Заинтересованность  иностранных производителей в освоении российского рынка,  Выход на новые рынки или сегменты рынка; Расширение производственной линии; Увеличение разнообразия продукции.	Конкуренция, местных производителей, Конкуренция иностранных производителей, Изменение протекционистской политики, Снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных Замедление роста рынка; Возрастающее конкурентное давление; Изменение потребностей и вкусов покупателей.

 

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО « АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет  комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ  и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Это можно сформулировать следующим образом:

В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования внешнего вида автомобилей, минимизировать издержки, тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров.

Все большей популярностью  пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Иностранные автомобили считаются гораздо качественнее, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов.

Необходимо чтобы определением приоритетных направлений деятельности «АвтоВАЗа» осуществлялось общим собранием акционеров. Руководство за текущей деятельностью будет осуществляться президентом - ген.директором.

Для устойчивого положения  на автомобильном рынке следует исследовать и анализировать тенденции рынка автомобилей и выбирать приоритетные варианты, т.е. в соответствии с результатами маркетинговых исследований выяснить, какие модели сейчас пользуется спросом на автомобильном рынке и что конкретно привлекает потребителей машин при покупке нового автомобиля, это поможет определить, какие сборочные линии необходимо использовать для производства машин в дальнейшем.

Не менее  важный момент - сохранение и развитие завода. За счет проведенной реструктуризации АвтоВаз освободился от непрофильных активов для повышения эффективности. Необходимо провести реструктуризацию и в производственном комплексе - для создания более гибкого производства, которое сможет уменьшить влияние кризисов и больше не допускать снижения программы выпуска автомобилей.

 

Не менее важная задача связана с сохранением и развитием  коллектива. В числе прочего речь идет о профессиональной подготовке, повышении уровня квалификации работников. Необходимо увеличить затраты на обучение персонала в три-четыре раза. Без этого невозможно создание передового производства.

В отношении сотрудников  следует увеличить  средства, направляемые на социальную поддержку сотрудников  компании. Сюда можно отнести компенсационный  и социальный пакеты. Для этого необходимо разработать прозрачный и четкий механизм эффективного распределения и контроля этих средств.

К компенсационному социальному  пакету можно отнести меры для  возврата личных средств работника, затрачиваемых им во время исполнения должностных обязанностей. Это, например, такие возвратные выплаты, как оплата мобильной связи, компенсация бензина при использовании личного автомобиля, оплата/покупка жилья для работника, место работы которого находится в другом населенном пункте.

Понятие социального пакета законодательно не закреплено, тем не менее в Трудовом Кодексе РФ есть целая глава, посвященная гарантиям и льготам для сотрудников.¹⁶ Отталкиваясь от законодательства, можно определить ряд обязанностей работодателя, таких как очередной оплачиваемый отпуск или 40-часовая рабочая неделя. Таким образом, если положено обязательное социальное страхование, то нельзя считать оплату больничного листа социальным пакетом.

Жизненно-важным компонентом  гарантии удовлетворенности персонала  служит чувство безопасности и стабильности, которое предполагает работа в команде. Именно поэтому, необходимо уделить большое внимание построению индивидуальной мотивационной модели каждого сотрудника.

Сегодня перед  всем коллективом ОАО «АвтоВаз» стоит очень сложная задача. Ему необходимо реализовать планы, обозначенные в программе стратегии 2020 года. Нужно доказать, что помощь со стороны государства будет оправдана делом, пониманием собственной ответственности.

Сейчас сложилась  переломная ситуация, которой необходимо воспользоваться. Речь идет о повышении спроса на продукцию LADA в связи с запуском программы по утилизации автомобилей. Но без серьезной работы на самом заводе рассчитывать на успешный результат нельзя. Прежде всего, надо в корне изменить свое отношение к качеству выпускаемой продукции. Таково требование рынка и нового модельного ряда.

По оценке маркетологов альянса, если поставить рядом два  автомобиля, на одном из которых  будет написано Lada, а на другом Nissan или Renault, то покупатель будет готов  за автомобиль иностранного бренда переплатить 20-30%.¹⁷

Это связано с восприятием бренда, поэтому руководству АвтоВаза следует отдавать себе отчет, что предстоят годы достаточно плотной работы над тем, чтобы люди воспринимали автомобили Lada как качественные.

Для ОАО «АвтоВаз» лучше всего подойдет стратегия, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей внедрение новых технологий, отличной от используемой. Такая стратегия горизонтальной диверсификации входит в группу стратегий диверсифицированного роста, которая реализуется в том случае, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Необходимо больше внедрять различные инновационные технологии, для того чтобы снизить издержки производства, себестоимость продукции и тем самым не дать опередить себя конкурентам.

Решающим фактором, способствующим стабильному и эффективному функционированию организации, является, несомненно, эффективное  и правильное управление организацией.

Для увеличения прибыли  от деятельности АвтоВаза необходимо идти по двум основным направлениям: увеличивать доходы и снижать издержки. Для формирования растущего потока денежных средств необходима реорганизация сбытовой сети, а также реализация грамотной маркетинговой политики, основанной на гибком ценовом позиционировании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Показатели эффективности разработанных рекомендаций для ОАО «АвтоВаз»

Чтобы повысить конкурентоспособность  организации, необходимо решить широкий  круг вопросов и, прежде всего, получить объективную информацию о тех рынках, где уже реализуется или предлагается сбывать товар, и о его конкурентах.

Анализу рынков должно уделяться  основное внимание. Особенно это относится  к оценке тех потребностей, которые  предполагаемый товар не удовлетворяет, к выявлению отрицательных и положительных свойств этого товара, которые отмечают потребители.

На основе данных о  финансовой устойчивости предприятия ОАО «АвтоВаз», можно сделать вывод, что деятельность предприятия достаточно успешна, предприятие занимает определенную нишу на автомобильном рынке и имеет не плохие тенденции к развитию.

Однако предприятию для удержания и улучшения своих позиций на рынке необходимо непрерывно улучшать показатели маркетинговой и финансовой деятельности.

ОАО «АвтоВаз» - это последний «оплот» российского автопрома, где еще осталась инженерная и конструкторская мысль и собран многотысячный трудовой коллектив, способный работать даже в самых сложных условиях и преодолевать любые трудности.

Фактически, это единственное крупнейшее промышленное предприятие в России, ориентированное не на нефтегазовый сектор, а на потребительский рынок.

АвтоВаз дает работу не только своему коллективу, поставщикам и дилерам, но и целому ряду других отраслей экономики. На данном этапе необходимо ставить задачу спасения и последующего развития АвтоВаза через модернизацию и обновление производственных мощностей, создания нового жизненного цикла предприятия. Для этого достаточно консолидировать здравые силы и объединить усилия для работы в общем направлении.