Для наглядности скорость оборота оборотных  средств и кредиторской задолженности  можно представить в виде диаграммы  на рис. 2.8.

   Таким образом, как можно увидеть из таблицы и рис. за анализируемый  период наибольшее число оборотов у краткосрочной дебиторской задолженности – за 2009г. оборачиваемость этой группы оборотных средств сначала снизилась на 3,17 оборота, затем повысилась на 1,10, достигнув в 2010 г величины в 25,3 оборота, что можно объяснить во многом низкой величиной этой составляющей. Соответственно, длительность периода оборота составляет 14,2 дня на конец 2010 года. На втором месте стоят запасы, оборачиваемость которых, после незначительного снижения в 2009 году, в целом за период выросла на 1,6 оборот. Следует заметить, что именно две данные составляющие оборотных средств на большинстве предприятий являются проблемными и обладают минимальной скоростью оборота, поэтому тот факт, что в санатории им. Фрунзе дебиторская задолженность и запасы обладают настолько высокой скоростью оборота, безусловно, является следствием высокой профессиональной компетентности руководства в вопросах управления оборотными активами.  

   Минимальным значением оборачиваемости, как  и следовало ожидать, обладают денежные средства и краткосрочные финансовые вложения – тем не менее, даже по этим статьям денежные средства успевают сделать более 10 оборотов в год на конец 2010 года, что является очень высоким показателем.

   Коэффициент оборачиваемости в целом незначительно  уменьшился за анализируемый период и составляет на конец 2010 года 5,52 оборота.

2.2.4. Анализ показателей относительной экономии (приращения) оборотных средств, прироста продукции, увеличения прибыли в результате ускорения (замедления) их оборачиваемости.

   Показатель относительной экономии (приращения) оборотных средств, как уже было сказано в главе 1 можно рассчитать двумя способами:

   1 способ через расчет разницы  между среднегодовыми остатками  оборотных средств для отчетного  периода и произведением среднегодовых  остатков оборотных средств базисного периода на коэффициент роста выручки для 2009 г выглядит следующим образом:

   2 способ – величина относительной  экономии (приращения) рассчитывается  как произведение разницы в  длительности периода оборота отчетного и базисного периодов на объем однодневной реализации в отчетном периоде и для 2007 г выглядит следующим образом:

   Для 2010 г эти показатели рассчитываются аналогично.

   Итоговый  расчет для удобства анализа представим в таблице 2.18.

   Кроме этого, для целостной картины  анализа рассчитаем прирост продукции  в результате ускорения оборачиваемости, увеличение прибыли в результате ускорения оборачиваемости, прирост  оборотных средств на 1 % прироста оборотных активов.

Таблица 2.7

Анализ  показателей относительной экономии (приращения) оборотных средств, прироста продукции, увеличения прибыли в  результате ускорения (замедления) их оборачиваемости, расчет прироста оборотных  средств на 1 % прироста продукции:

   В результате расчетов показатели относительной  экономии (вовлечения) совпадают, что  говорит о правильности расчетов.

   Итак, за период 2009-2008 гг в связи с уменьшением  коэффициента оборачиваемости на 0,33 и соответствующим увеличением продолжительности оборота на 3,31 дня возникла необходимость вовлечения в оборот дополнительных средств в сумме 2227,75 тыс. руб. Соответственно, в результате снижения оборачиваемости произошло падение прибыли на 1602,61 и выпуск продукции снизился на 13 745,93 тыс. руб. Величина прироста оборотных средств показывает, что оборотные средства использовались полностью экстенсивно.

   В 2010 г вследствие дальнейшего снижения коэффициента оборачиваемости на 0,32 п.п и соответствующего увеличения периода оборота на 3,51 дня возникла необходимость вовлечения в оборот дополнительных средств в еще более значительной сумме 2417,05 тыс. руб., снижения объемов оказания услуг в результате замедления оборачиваемости -14 112,47 тыс. руб, прибыль уменьшилась на 1756,65 тыс. руб. В 2009 году при увеличении выручки на 1% оборотные средства увеличивались на 2,34%, а в 2010 году – уже на 3,5%.

Глава 3. Направления  оптимизации системы  управления оборотным капиталом ОАО «Санаторий им. Фрунзе».

3.1.Направления оптимизации управления дебиторской задолженностью ОАО «Санаторий им. Фрунзе».

   В ОАО «Санаторий им. Фрунзе» дебиторская  задолженность достигает к концу 2010 г 34,4% %, причем за анализируемый период произошел ее рост не только в абсолютном, но и в относительном выражении, что говорит о замедлении оборачиваемости в связи с ухудшением состояния расчетов.

   Управление  дебиторской задолженностью должно проводиться на постоянной и системной  основе. Поэтому необходимо разработать  кредитную политику. Оптимальными сроками для принятия кредитной политики считаем 1 год, по истечении которого необходимо уточнять цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Пересматривать кредитную политику необходимо, на наш взгляд, раз в квартал.

   Структура кредитной политики, на наш взгляд, должна быть следующей:

1. Цели кредитной политики.
2. Тип кредитной политики.
3. Стандарты оценки покупателей.
4. Подразделения, принимающие участие в управлении дебиторской задолженностью
5. Действия персонала
6. Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью

  1. С точки зрения системного  подхода, в основе любых действий  должна лежать конечная цель, поэтому разработку кредитной  политики начинаем именно с  нее. Основные цели – повышение  эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли  от продаж) и отдачи на вложенные средства. Далее следует провести декомпозицию цели, выделив способствующие ее достижению задачи. Такими могут быть выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов. Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения.

2. Выделяют  следующие типы кредитной политики:

• консервативная;
• умеренная;
• агрессивная. 

   3. Партнеры ОАО «Санаторий им. Фрунзе»»  как правило, имеют различные  возможности по объемам закупок,  своевременности оплаты и претендуют  на различные условия предоставления  отсрочки платежа. В экономике  широко известно правило Парето, согласно которому лишь 20 % количества приносят 80 % качества. Оно действует и в отношении негативных характеристик, так на 20 % контрагентов может приходиться 80 % всего объема дебиторской задолженности. Соответственно, необходимо предоставлять разные условия разным партнерам в зависимости от ряда показателей. Целесообразно применить следующий алгоритм дифференциации условий предоставления отсрочки платежа:

1. Выделение критериев, на основании которых будет производится оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность и пр.
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов партнерам санатория. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.
3. Дифференциация кредитных условий, таких как цена реализации, время отсрочки платежа, максимального размера коммерческого кредита, системы скидок и штрафов,  для каждого кредитного рейтинга.

   В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности партнера руководство ОАО «Санаторий им. Фрунзе»» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды. Значения кредитных рейтингов ОАО «Санаторий им. Фрунзе»» представлены в таблице:

Таблица 3.1

Значения  кредитных рейтингов ОАО «Санаторий им.Фрунзе»

   Сначала клиенты ранжируются по платежной  дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для организаций, получивших рейтинги «А», «В» и «С» рекомендованы следующие условия работы:

• рейтинг С – работа с такой организацией только при условии наличного залога;
• рейтинг В – обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строго е исполнение;
• рейтинг А – предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны организации.
• На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для предприятия с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 тыс. руб, в год. а цена реализации устанавливается на 5 % ниже базовой, для рейтниа «А» кредитный лимит не больше 100 тыс. руб. в год, а цена – на 10 % ниже базовой.

   Подобное  ранжирование удобно для принятия оперативных  решений.

   4. Необходимо строго распределить  ответственность за управление  дебиторской задолженностью между  коммерческой, финансовой и юридической  службами. В ОАО «Санаторий им. Фрунзе»» за продажи и взыскание  задолженности отвечают разные  подразделения, имеющие противоречивые задачи. Так, коммерческий директор мотивирован продать как можно больше, а главный бухгалтер – получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.