Отчет по практике в ООО «Шурави»

3. с какими затратами  (ресурсы);

4. как (по какой технологии);

5. кому (исполнитель);

6. когда (сроки);

7. для кого (потребитель);

8. где (место);

9. что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Технология – это  совокупность методов и средств  преобразование исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов  системы.³

          В механизме принятия управленческих решений на разных иерархических уровнях оргструктуры, как правило, используется совокупность  методов и, в большинстве случаев, метод  Дельфи  при принятии управленческого решения⁴ (Приложение 3).

 

 

 

 

 

Таблица 3.2

Методы принятия решений  на иерархических уровнях

Уровень в структуре	Методы
	Эвристичес кий	Эксперимен-тальные оценки	Метод аналогии	Метод Делфи	Мето Мозг. штурма	Метод неспециалиста
1 уровень (Директор)	++       +        +		+		+
2 уровень (Рук. отделами)			+	++
3 уровень (менеджеры)		++				+
4 уровень (специалисты)			+	+
5 уровень (обслуживающий персонал)			+			++

 

Проанализировав методы принятия управленческих решений на разных иерархических уровнях, сделаем  следующие выводы:

Директор фирмы применяет эвристический метод, метод мозгового штурма и метод аналогии, т.е. представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

Менеджеры используют метод экспериментальных оценок -формирование каких-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Для того, чтобы более  подробно проанализировать особенности  разработки и принятия управленческих решений необходимо изучить их по следующим направлениям:

1. сфера деятельности;
2. сроки действия;
3. цели;
4. вид лица принимающего решение;
5. уникальность управленческого решения;
6. полнота исходной информации;
7. степень обоснованности решения;
8. ранг управления;
9. масштабность решения;
10. объект взаимодействия;
11. метод формализации;
12. форма отражения;
13. способ передачи.

         Эта деятельность в ее основных этапах фиксируется в определенных схемах действий управленческим решением⁵. (Приложения 4,5).

Области приложения управленческих решений - сферы деятельности  фирмы – это экономическая, организационная, производственная и маркетинговая. Большое внимание выделяется социальной сфере управления⁶ (Приложение 6).

При рассмотрении ряда документов «Шурави» выделены сроки действия управленческих решений – это в течении 1 месяца, в течении года и в течении 1-3  и более лет. Наиболее часто решения принимаются в течении месяца.

В процессе анализа, разработки и принятия управленческих решений, в фирме  выявлены условия обеспечения его высокого качества. К таким условиям относятся:

• использование научных подходов  менеджмента при разработке

управленческого решения;

• учет взаимодействия экономических законов на эффективность

управленческих решений;

• применение методов функционально-стоимостного анализа,

прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования управленческих решений;

• структурирование проблемы и построение дерева  целей;
• обеспечение многовариантности решений;
• обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов

управленческих решений;

• правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;
• создание и обеспечение работы системы ответственности и

мотивации качественного  и эффективного управленческого  решения;

• наличие или создание механизма реализации управленческого

решения.

Об эффективности управленческих решений можно судить по коэффициенту представленному в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Показатели  эффективности управленческих решений

Показатели  качества управленческих решений	Знач.
Экономическая эффективность  управленческого труда (Ээф)	1,01
Эффективность управленческого  труда (Еуi)	- 1089,6
Эффективность управленческих решений (Ээ)	2,3
Коэффициент качества выполнения управленческих функций (Ку)	0,85
Коэффициент результативности управленческих решений (Кэр)	1,3
Коэффициент результативности управления санаторием (Кэа)	227

 

Формулы расчета показателей, приведенных в таблице 3.3, следующие:

1. Экономическая эффективность управленческого труда (Э_эф):

Э_эф = Э_у/З_у , (1)

где Э_у – экономический эффект,

      З_у – суммарные затраты на управление.

(2010 г.) Э_эф = 

  (2011 г.) Э_эф = 

.

Экономическая эффективность управленческого решения в 2011 году незначительно снизилась, от эффективность управленческого решения в 2010 году.

2. Эффективность управленческого труда (Е_уi):

, (2)

где  Э_i – экономия i – го вида работ (0),

Е_н – нормативный коэффициент эффективности (0,15)

        N – количество отдыхающих.

Е_уi = 0-0,15*7264 = - 1089,6.

3. Эффективность управленческих решений (Э_э):

где П_1т – прибыль, полученная от реализации услуг при первом варианте управленческого решения,

П_2т – прибыль, полученная от реализации услуг при втором варианте управленческого решения,

З_1т – затраты на производство услуг при первом варианте управленческого решения,

З_2т – затраты на производство услуг при втором варианте управленческого решения.

Перед директором турфирмы стояло два варианта решения дополнительного дохода, сделать платную автостоянку на территории или сделать кафе в одном из помещений. Директор принял решение сделать платную автостоянку.

Автостоянка: Э_э = П_1т / З_1т = ,

Кафе: Э_э = П_2т / П_2т = .

Полученные данные при расчетах, можно сказать, что директор принял правильное решение.

4. Коэффициент качества выполнения управленческих функций (К_у):

К_у = 1- tnbi/Ф_j , (3)

где tnbi – сумма потери рабочего времени,

       Ф_j – общий сменный фонд рабочего времени

К_у = 1-

5. Коэффициент результативности управленческих решений (К_эр)6

К_эр = Д/З_пр, (4)

где Д – доход (руб.),

       З_пр – общая сумма издержек на содержание аппарата управления (руб).

К_эр =

.

6. Коэффициент результативности управления производством (К_эа):

К_эа = РП/Е_уа , (5)

где РП – объем реализованной  продукции,

      Е_уа – численность аппарата управления.

К_эа =

,

Качественные управленческие решения  – основа конкурентоспособности  организации, следовательно, низкое качество принимаемых решений провоцирует  снижение конкурентоспособности организации.

Причинами недостаточно высокого качества управленческих решений в турфирме могут быть:

• отсутствие полной и достоверной информации, необходимой для принятия качественного управленческого решения.
• управленческие решения, принимаемые в фирме индивидуальные, то есть их разрабатывает и принимает один человек.

Разработаем рекомендации по их устранению, используя следующие показатели:

1. Коэффициент рыночной доли (КРД);

КРД = ОП/ООПР, (6)

где ОП – объем продаж,

ООПР – общий объем продаж на рынке.

КРД =

,

2. Коэффициент изменения объема продаж (КИОП);

КИОП = ОПКОП/ОПНОП, (7)

где ОПКОП – объем продаж на конец отчетного периода,

ОПНОП - объем продаж на начало отчетного  периоды.

КИОП =

.

3. Коэффициент уровня цен (КУЦ);

КУЦ = Ц_max - Ц_mix/2Ц_уф, (8)

где Ц_max – максимальная цена на рынке,

Ц_mix – минимальная цена на рынке,

2Ц_уф – цена установленная фирмой.

КУЦ =

0,6,

4. Коэффициент доведения продукта до потребителя (КС_б);

КС_б = КИОП* ЗСБ_коп/ ЗСБ_ноп, (9)

где КИОП – коэффициент изменения  объема продаж,

ЗСБ_коп – сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода,

ЗСБ_ноп – сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало периода.

КС_б =

,

5. Коэффициент использования персональных продаж (КИИП);

КИИП = КИОП*ЗПТА_коп/ЗПТА_ноп, (10)

где ЗПТА_коп – сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода,

ЗПТА_ноп - сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

КИИП =

,

При анализе внутренней среды организации выявлено недостаточно высокое качество принимаемых управленческих решений, что отражают показатели в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Качество принимающих решений 

Показатели  по продажам	Значение
Коэффициент рыночной доли (КРД)	0,09
Коэффициент изменения объема продаж (КИОП)	9,7
Коэффициент уровня цен (КУЦ)	0,6
Коэффициент доведения  продукта до потребителя (КСб)	1,47
Коэффициент использования персональных продаж (КИИП)	12,8

 

Суммируем вышеперечисленные коэффициенты определим итоговый показатель конкурентоспособности.

К = КРД+КИОП+ КУЦ+ КС_б + КИИП/L, (11)

где L – общее число показателей в числители, т.е. L=5.

К =

,

Для расчета полной конкурентоспособности турфирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты. Для этого нужно рассмотрим анализ баланса санатория за отчетный период.

Коэффициент текущей  ликвидности (КТЛ):

КТЛ = 0,8,

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС):

КОСС = 0,9

Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности санатория будет следующей:

КФ = КТЛ* КОСС, (12)

КФ = 0,8*0,9 = 0,72

При анализе и расчете всех общефинансовых показателей, можно сделать вывод, что проанализировав конкретные факторы можно сказать, что у фирмы имеются как достоинства, так и недостатки. К слабым сторонам работы с можно отнести небольшой коэффициент рыночной доли (всего 0,09), доведение продукта до потребителя, использование персональных продаж.

Выводы.

К положительным сторонам фирмы относятся: коэффициент изменчивости объема продаж, уровень цен (среднерыночные), текущая ликвидность и обеспеченность собственными средствами. Именно это факторы оказывают  благоприятное воздействие на конкурентоспособность ООО «Шурави».

Проанализировав технологии разработки и реализации управленческих решений ООО «Шурави» можно сделать вывод, что управленческие решения, принимаемые в санатории индивидуальные, то есть их разрабатывает и принимает высшее руководство. Мало внимание уделяется разработки новых методов принятия управленческих решений.

Внедрение предложенных рекомендаций, даст следующие преимущества:

- создается постоянно действующий механизм менеджмента санатория. Дело в том, что целевое управление основано на разработанных стандартах работы и матрицах целей. Создается своего рода нормативная модель управления компанией, только она основана на внутренних нормах, стандартах и правилах.