Основной  акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с  ТК РФ компания самостоятельно устанавливает  вид, системы оплаты труда, размеры  тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

       Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

       Предприятие использует оплату труда как важнейшее  средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников  определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной  деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

         Структура заработной платы работников предприятия может быть представлена формулой (2.1):

Збаз. = (Обаз.+ )*К                                          (2.1)

где  Обаз.– базовый оклад, сдельная заработная плата, часовая тарифная ставка, плановый фонд рабочего времени = базовая заработная плата.

     Н_i – показатель премирования;

     К – районный коэффициент – 25% - добавляется  на все начисления и доплаты.

       Размеры доплат устанавливаются администрацией в зависимости от условий выполненных  работ (степени тяжести работ  и воздействия неблагоприятных  факторов, объема работы, уровня профессионализма работника и др.) и составляют от 5 до 30% заработной платы.

       Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

       Премирование (депремирование) рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения – премия за данный период не начисляется.

       Премия  начисляется за выполнение каждого  показателя в отдельности. Общий  процент премии определяется по сумме процентов, начисленных за каждый показатель.

       Премия  начисляется в установленном  размере в процентах к тарифной ставке (должностному окладу) отработанное время (без учёта доплат и надбавок), с дальнейшим  начислением на нее коэффициента и северных надбавок.

       При невыполнении установленных показателей  премия не выплачивается.

       С целью выявить мотивов, оказывающие наибольшее воздействие на трудовую активность работников было проведено исследование, целью которого является анализ структуры мотивации трудовой деятельности персонала. Для этого был использован метод анкетирования.

       В опросе приняло участие 8 человек из числа руководителей и специалистов и 12 человек из числа рабочего персонала. Проанализируем факторы, мотивирующие и демотивирующие работников локомотивного депо Череповец (см. таблицу 2.8).

Таблица 2.8 – Факторы, влияющие на трудовую деятельность персонала, чел.

       Среди факторов, повышающих уровень трудовой активности, респондентами были названы  материальное и моральное стимулирование. 60% работников существенно повысили бы свою трудовую активность под воздействием данной группы факторов. Второе место среди факторов мотивации занимает трудовой настрой коллектива, он существенно мотивирует более 50% опрошенных работников.

       Использование руководством мер административного воздействия снижает уровень трудовой активности более 70% опрошенных. Так же в результате опроса выяснено, что экономическая ситуация в стране и элементы состязательности практически не действуют на 80% респондентов.

       Результаты  опроса также показали, что 50% сотрудников  не боятся потерять работу на данном предприятии. 10% опрошенных заявили, что этот фактор существенно повышает их трудовую активность.

       Во  второй разделе анкеты определяется структура мотивации работников. Полученные результаты сведены в табл. 2.9. 

Таблица 2.9 – Структура мотивирующих факторов трудовой деятельности

       Анализ  мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что материальный фактор и возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия являются ведущими. 74% респондентов поставили их на первое место в рейтинге. 26% считают, что высокая заработная плата является второй по важности характеристикой трудовой деятельности работника.

       Так же привлекательными оказались –  разнообразность работы (28% поставили его на первое место и 23% на второе), самостоятельность в выполнении работ и возможность общения в процессе работы  (второе место у 21% респондентов).

       Незначительными для респондентов оказались факторы  профессионального роста и благоприятные  условия труда.

       Исследование  показало, что практически ни один из сотрудников не работает в полную силу. Все работники оценили свою трудовую активность и уровень самоотдачи не выше 69%.

       На  вопрос о том, что могло бы повысить трудовую активность, 73% респондентов отметили факторы, тем или иным образом  связанные с материальным стимулированием. Таким образом, исследование показало, что материальные факторы являются существенными для работников.

       Таким образом, проведенная организационно-экономическая оценка возможностей инновационного развития кадрового потенциала Локомотивного депо Череповец позволяет констатировать, что сегодня программы и стратегии развития формируются с акцентом на человека - работника без учета его личностной составляющей и при его использовании в основном в рамках экономической, а не социальной системы. Таким образом, можно видеть, что рациональное использование кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала организации жестко увязаны с необходимостью формирования новых подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов ее совершенствования. Для решения данной задачи необходимо построение модели инновационного развития персонала организации, которая может быть представлена в виде схемы, представленной на рис. 2.4. Предложенная модель учитывает нормативы государственного регулирования персонала организации и способствует эффективному использованию ее кадровых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинга персонала.

Рисунок 2.4 - Модель инновационного развития персонала организации 

       В верхней части модели в целях отражения ее фундаментального значения изображено влияние внешней и промежуточной по отношению к организации систем, которые в своей совокупности и образуют сферу внешней среды организации. При этом учитывается влияние достижений научно-технического прогресса на уровень инновационного развития кадрового потенциала организации. Стрелками в модели показано их влияние различные элементы модели. Это влияние может быть как прямым, так и косвенным, проявляющимся через воздействие внешней среды на формирование миссии организации, организационной культуры, стратегии инновационного развития ее персонала и т.д. Воздействие внешней системы осуществляется через механизм государственной кадровой политики, что также нашло отражение в модели. Обратная связь на регулирующее воздействие внешней среды осуществляется через систему внешнего аудита персонала.

       Внутренняя  производственная система является основой модели инновационного развития кадрового потенциала организации  и включает в себя семь взаимосвязанных элементов: миссия, стратегия инновационного развития, корпоративная культура, совершенствование методов инновационного развития, выбор кадровой стратегии, формирование системы управления персоналом, внутренний аудит и мониторинг персонала. В рамках внутренней системы миссия организации, организационная культура и стратегия оказывают основное воздействие на инновационное развитие ее кадрового потенциала, уже в соответствии с которой и с учетом общего состояния организации (стадия жизненного цикла, наличие ресурсов и т.д.) выбирается кадровая стратегия инновационного развития. Далее через механизм кадровой стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации формируется система управления ее персоналом.  
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       По  итогам работы можно сказать, что  управление персоналом – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных  и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность  предприятия.

       Проблемы  социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить  задачи, стоящие перед работниками  кадровых служб предприятий. Без  людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Под персоналом будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований и т.д.