Финансовое планирование

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………………..3

1. Финансовое планирование в организации, проблемы и пути совершенствования…………………………….…………………………….….5
1. Бюджетирование как ведущий инструмент и технология финансового планирования ………..……………………………………………………….5
2. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования…….10
2. Финансовое планирование производственно-финансовой деятельности организации………………………………………………………………….…16
1. Оценка и прогноз финансового состояния организации ………………..16
2. Прогноз агрегированной бухгалтерской отчетности организации...........21
3. Факторный анализ рентабельности собственного капитала

организации………………………………………………………………………...23

3. Прогноз основных финансовых показателей организации…..………………………………………………………………...25
1. Определение оптимального объема закупки продукции организации....25
2. Прогнозирование порога рентабельности и запаса финансовой

прочности организации ………………………………………………………….26

3. Прогнозирование операционного риска организации ……………..…...27
4. Формирование политики управления денежной наличностью и

запасами организации ……………………………………………..……..……...28

5. Формирование оптимальной инвестиционной программы

организации ……………………………………………………………………....30

6. Управление структурой источников капитала организации ………..…33

Заключение ………………………………………………………………………..…37

Список использованных источников ……………………………………….……..39

Приложение А. Исходные данные для выполнения курсовой работы…………...40

ВВЕДЕНИЕ

Планирование – ведущий этап процесса управления. Необходимость планирования определяется целым рядом факторов, главными из которых являются растущий динамизм изменений и неопределенность будущего, а также возникновение множества рисков, которыми организация должна управлять, и возможностей, которые ей следует использовать. Применительно к экономическому субъекту планирование – это способность разрабатывать планы, направленные на достижение поставленных целей на основе прогнозных сценариев будущего развития. С этой позиции планирование – это процесс разработки альтернативных вариантов достижения целевых установок, прогнозирования результатов их реализации и выбора оптимального варианта, в наибольшей степени соответствующего поставленным целям, принятым критериям и сложившимся условиям [2, c. 101 – 102].

Финансовое планирование – ключевой элемент корпоративного планового процесса, главное предназначение которого – обеспечение сбалансированности объема финансовых ресурсов и источников их создания.

Его главная цель – финансовое обеспечение роста экономического потенциала компании, служащего финансовой основой высокой конкурентоспособности, инновационного развития и экономического равновесия, которые, в свою очередь, выступают ключевыми факторами роста рыночной стоимости.

В процессе финансового планирования формулируются финансовые цели и задачи, устанавливается степень их соответствия текущему финансовому состоянию компании, определяются перечень и последовательность действий по достижению поставленных целей [2, c. 102].

Повышение актуальности и значимости финансового планирования в современных условиях обусловлено необходимостью:             

• учета растущей неопределенности изменений внешней среды;
• использования внутренних факторов финансового развития;
• получения высоких финансовых результатов;
• рационального использования объема финансовых ресурсов;
• обеспечения эффективных коммуникаций и координации решений различных подразделений и служб компании;
• организации мониторинга и контроля достигнутых результатов.

Финансовое планирование – это комплекс процедур, обеспечивающих выбор оптимальных в финансовом отношении путей достижения стратегических целей, и в первую очередь – роста капитализации компании [2, c. 102 – 103]. 

1. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ, ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
1. Бюджетирование как ведущий инструмент и технология финансового планирования

Бюджетирование – это совокупность процессов управления финансами компании, позволяющих создать предпосылки для достижения высокой финансовой результативности на основе сбалансированности доходов и расходов. Его главная цель – повышение эффективности работы организации на базе планирования движения всех видов ресурсов на будущий период. Основным объектом бюджетирования является бизнес.

С позиции выполняемых функций бюджетирование несет разнообразную функциональную нагрузку, выступая:

• инструментом финансового планирования, когда бюджет рассматривается как сводный финансовый план, в котором определены основные стоимостные параметры деятельности компании;
• основой принятия управленческих решений, обеспечивающих реализацию планов, включая стратегические; при этом разработка бюджета предполагает создание набора сценариев, каждый из которых учитывает возможные изменения внешней и внутренней среды компании;
• системой, обеспечивающей временную и функциональную координацию действий на всех уровнях управления организацией;
• основой контроля, создающего предпосылки для своевременного выявления отклонений, регулирования и корректировки финансового управления, позволяющих повысить качество финансового планирования;
• базой для формирования эффективной коммуникационной среды компании;
• средством делегирования полномочий, ответственности и инструментом мотивации, без которых невозможна реализация никаких, даже самых «продвинутых» планов;
• активной формой обучения менеджеров, способствующей росту их знаний и деловых компетенций в области финансового управления, а также пониманию роли и значимости работы каждого подразделения и работника в повышении ценности продуктов компании для клиентов [2, c. 116].

Анализ этих функций показывает, что внедрение бюджетирования способствует кардинальному преобразованию качества менеджмента во всех сферах хозяйственной деятельности, концентрирует и направляет усилия всей организации и каждого отдельного менеджера на выполнение миссии компании и решение задач текущего периода. Обеспечивая сбалансированность доходов и расходов и рациональное расходование ресурсов, оно создает условия для стабильного увеличения денежных потоков. В этом отношении бюджетирование является инструментом стратегического управления даже в том случае, если оно применяется только в рамках оперативного периода, что характерно для начальных этапов его внедрения.

Однако с глубоким сожалением приходится констатировать, что множество российских компаний под бюджетированием понимают качественно иной, гораздо более простой, а следовательно, и менее эффективный процесс: подготовку центрами финансовой ответственности заявок на оплату ресурсов и исключение возможности превышения установленных лимитов, обоснование которых строится на экстраполяции данных отчетных периодов. Важность такого контроля неоспорима, однако, это только часть бюджетного процесса, «верхушка айсберга».

Бюджетирование реализуется путем формирования бюджетов, рассматриваемых как планы, заданные в стоимостном выражении на установленный временной период. Основой бюджетирования является генеральный бюджет (мастер-бюджет, Master Budjet), представляющий собой систему взаимосвязанных бюджетов, выражающих в структурированной форме ожидания объемов продаж, расходов и других параметров бизнеса в плановом периоде. Генеральный бюджет включается два основных блока: блок операционных бюджетов и блок финансовых бюджетов [2, c. 117].

Блок операционных бюджетов включает бюджеты продаж, запасов готовой продукции, производства, производственных затрат (материальных, трудовых, общепроизводственных), бюджеты затрат на НИР и ОКР, маркетинг, продажу продукции, послепродажное обслуживание и управленческие расходы. Бюджет продаж – это первый шаг в процедуре разработки операционных бюджетов и создания альтернативных вариантов, основой которого выступает общая стратегия развития бизнеса с учетом ограничивающих факторов: покупательского спроса и имеющихся производственных мощностей. Следующий этап – составление бюджета производства и бюджета запасов готовой продукции. Первый из них  предполагает формирование бюджетов прямых переменных расходов (материальных и трудовых), а также системы бюджетов постоянных (общепроизводственных) расходов. Главная трудность этого этапа – максимально корректное отнесение затрат к постоянным или переменным с учетом того, что большая их часть является смешанными [2, c. 117 – 118].

Формирование перечисленных бюджетов позволяет определить параметры бюджетов подразделений, предоставляя возможность установить контроль над затратами в местах их возникновения. При формировании бюджетов подразделений в совокупности всех затрат выделяют: а) постоянные и переменные, б) регулируемые и нерегулируемые, что необходимо для организации контроля над расходами на основе гибкой сметы. Итогом формирования всех операционных бюджетов является бюджет себестоимости продукции, в рамках которого определяются общие затраты на производство и себестоимость единицы продукции [2, c. 118 – 119].

Построенные операционные бюджеты компании консолидируются и позволяют приступить к разработке блока финансовых бюджетов, включающего:

• бюджеты доходов и расходов;
• бюджеты капитала и инвестиций;
• бюджетный баланс;
• бюджет движения денежных средств [2, c. 119].

В настоящее время бюджетирование признается ведущим инструментом финансового планирования, который предоставляет возможность:

• реализации полного цикла финансового управления, включающего анализ, планирование, исполнение, контроль;
• обеспечения управления по целям, закрепленным в бюджетах;
• применения «скользящих» бюджетов, выходящих за рамки отдельного планового периода (например, календарного года) и позволяющих органично увязывать текущие и стратегические бюджеты;
• применения современных форм управления финансовой деятельностью на базе управления по центрам финансовой ответственности;
• создания бюджетов в заданном формате, максимально адаптированном к требованиям менеджмента организации;
• понимания целей и содержания финансового управления всеми участниками бюджетного процесса, несмотря на различный уровень квалификации в данной области [2, c. 119].

Последнее представляется особенно важным, так как для того чтобы бюджетирование стало эффективным инструментом управления, необходимо, чтобы его цели и содержательное наполнение были доведены до сведения каждого менеджера, являющегося непосредственным участником разработки бюджетов. Только понимая и разделяя стратегию и текущие задачи компании, менеджеры становятся заинтересованными участниками бизнес-процессов и могут объективно оценить, насколько их деятельность результативна с точки зрения личного вклада в решение поставленных задач. Если мониторинг выполнения поставленных целей показывает наличие проблем и (или) невозможность их достижения, эта информация должна быть своевременно предоставлена топ-менеджменту компании для оценки ситуации и принятия адекватных решений с учетом характера возникших трудностей. Кроме того, необходимо отказаться от построения бюджетов «от достигнутого», потому что результаты, полученные в ретроспективных периодах, связаны со «старыми», уже изменившимися параметрами бизнес-среды и часто базируются на неэффективном менеджменте, а дальнейшее применение последнего фактически является переносом прошлых ошибок и неэффективных решений в будущее. Это в полной мере относится и к ситуациям, когда в предшествующие годы были достигнуты высокие результаты. Без сомнения, наиболее рациональные и обоснованные управленческие решения должны использоваться и в дальнейшем, однако, признавая цикличность развития любой экономической системы, нужно иметь в виду, что сохранение максимально высоких темпов развития в каждом периоде жизненного цикла компании невозможно. Необходима систематическая ревизия целей и задач компании, а также действий по их достижению [2, c. 119 – 120].