Финансовое оздоровление

В подобных условиях диапазон возможных решений заметно  сужен, действия по разработке и реализации плана внешнего управления ограничиваются временем (по закону «О несостоятельности (банкротстве)» максимум 18 месяцев) и средствами. Чаще всего это оборонительная стратегия, основанная на сокращении издержек, выделении, ликвидации нерентабельных подразделений и активов.

2. Изменения в организационной  и правовой формы. 

Уточнение организационно-правового статуса в соответствии с ГК РК: хозяйственные товарищества; общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО); общества с дополнительной ответственностью; акционерные общества (открытые – ОАО и закрытые – ЗАО); производственные кооперативы; государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.

Выбор формы реализации стратегии.

Расширение сферы деятельности: слияние, присоединение, создание филиалов и представительств, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация, совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг.

Сокращения сферы деятельности: разделение, выделение, продажа имущества, сокращение собственного капитала, сдача  имущества в аренду, безвозмездная  передача активов, передача имущества  в зачет обязательств, консервация  имущества, ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.

Выбор типа объединения  по степени участия в управлении: концерн, синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Реорганизация юридического лица может осуществляться в форме: слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования.

Возможности по изменению  структуры собственности и активов: приватизация, создание совместных предприятий, создание филиалов и представительств, предоставление в аренду части имущества, лизинг, франчайзинг.

3. Структура и системы  управления.

Сферы изменений и возможные  организационные мероприятия.

Жесткие факторы организации  – инструменты, сфера действия которых  распространяется на абстрактные организационные  структуры. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц. Выбор типа организационных структур управления: иерархические структуры - элементарная структура, линейно-штабная структура, линейно-функциональная структура, дивизиональная структура. Дивизиональная структура подразделяется на продуктовую структуру, структуру с ориентацией на клиента, региональную структуру, структуру на базе бизнес-единиц, смешанную структуру. Адаптивные структуры подразделяются на проектную структуру, матричную структуру, программно-целевую структуру, структуру на групповом подходе. Структура на групповом подходе состоит из командной структуры, групповой структуры, бригадной структуры, сетевой структуры.

Разработка общей программы  это выстраивание одно- или многолинейной структуры, изменение количества иерархических уровней, изменение соотношения централизации/децентрализации принятия решений, изменение численности персонала. Определение координационных средств - это изменения в системе планирования (стратегического, оперативного), изменения в системе организации и контроля финансов, применение структурных интеграционных элементов, изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения, преобразование коммуникационной и информационной технологий. Мягкие факторы организации – инструменты, воздействующие на поведение персонала. Развитие персонала: повышение профессиональной квалификации, повышение общей квалификации. Организация отношений доверия: стимулирование внутрифирменных и предпринимательских отношений, создание в коллективе атмосферы творчества. Интегрированные организационные концепции: развитие фирменной культуры.

Процесс планирования предполагает анализ существующего положения  предприятия, определение общего направления  и стратегии развития, анализ эффективности, перспективности и стратегического соответствия отдельных видов деятельности предприятия, стратегическое позиционирование.

В экономической литературе встречаются различные подходы  к выделению и представлению  стратегии предприятия. Например, Ф. Котлер выделяет следующие направления возможного роста: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара); интеграционный рост (регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция); диверсификационный рост (концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация) [10, с.87].

В наиболее общем виде направления реструктуризации можно  представить в форме двух основных организационных стратегий: расширения или сокращения бизнеса. Стратегия, направленная на интегрированный рост путем добавления новых структур внутри организации, называется вертикальной интеграцией. Различают прямую и обратную интеграцию. При прямой интеграции (приобретение фирм-продавцов) условиями выбора организационной стратегии являются следующие: дистрибьюторы компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросами компании; возможности дистрибьюторов ограничены с точки зрения создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе; компания конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции, компания имеет капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибуции своей собственной продукции; стабильность производства особенно ценна, это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции; действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли, в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.

При обратной интеграции (приобретение фирм-поставщиков) условиями  выбора организационной стратегии  являются следующие моменты: поставщики компании дороги, несговорчивы или  слабы для того, чтобы удовлетворять  запросы компании; число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов; компания конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции; компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства; особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы, через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены; поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставщиках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием; компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

При горизонтальной интеграции (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов) возникают  следующие условия организационной стратегии: компания конкурирует в растущей отрасли; компания может стать монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества; у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения; конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания.

Концентрированный рост (изменение  продукта или рынка в рамках традиционной отрасли) включает в себя следующие  организационные стратегии: захват рынка, развитие рынка, развитие продукта, централизованная диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломеративная диверсификация.

Стратегия захвата рынка (увеличение доли на традиционных рынках) осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии: существующие рынки не насыщены продукцией компании; норма потребления продукции компании у традиционных потребителей вскоре может возрасти; увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Стратегия развития рынка (новые рынки для старого продукта) осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии: появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции; компания очень преуспевает в своем бизнесе; существуют новые неосвоенные или ненасыщенные рынки; компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций; у компании имеется запас производственных мощностей; основная отрасль компании развивается достаточно быстро. Стратегия развития продукта (новый продукт на традиционном рынке) осуществляется при следующих условиях выбора организационной стратегии: компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта – идея в том, чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый, улучшенный продукт компании; компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями; основные конкуренты  компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене; компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами; компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями. При централизованной диверсификации (когда новые производства, совпадают с основным профилем) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста; добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам; вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании; традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу; компания располагает сильной управленческой командой. При горизонтальной диверсификации (новая непрофильная продукция для традиционных рынков) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: добавлении новых, но в то же время непрофильных продуктов, которое могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции; компания конкурирует в высоко конкурентной и неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода; традиционные каналы дистрибуции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей; реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами. При конгломеративной диверсификации (новые непрофильные производства для новых рынков) существуют следующие условия выбора организационной стратегии: в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли; компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли; у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который представляет надежный объект для инвестиций; существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами; существующие рынки для продукции компании вполне насыщены.

Стратегия деинвестирования (реализация части предприятия или  фирмы в целом) включает в себя частичное сокращение компании. Существуют следующие условия выбора организационной стратегии деинвестирования: у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей; компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли; компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины. Продажа части фирмы возникает при причине когда, стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта. Передача части акций вновь образуемой компании возникает тогда, когда какое-то подразделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить. Полная ликвидация возникает когда компания стоит на грани банкротства, и в процессе ликвидации может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы; ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату.

Следовательно, используя  возможные варианты организационных преобразований, предприятия формируют стратегию по выходу из кризисного состояния. Стратегии реструктуризации можно представить в виде двух основных направлений: расширения или сокращения бизнеса.

Стратегия расширения сферы  деятельности может быть реализована в следующих формах: слияние, присоединение, покупка имущества, аренда имущества, лизинг имущества, приватизация. Задача внутреннего развития может быть решена следующими способами: совместное предприятие, участие в инвестиционных проектах, венчурные инвестиции, лицензирование, маркетинговые соглашения, технологическое участие, франчайзинг. В результате осуществления различного вида интеграционных преобразований в состав организации может входить одна фирма или несколько, объединенных системой участия. Здесь возможны следующие варианты: синдикат, картель, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, стратегический альянс, союз.

Другим направлением реструктуризации является сокращение бизнеса. Стратегия  сокращения может быть воплощена  путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи активов, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия.

В странах с вполне сложившейся рыночной экономикой и относительно стабильной социально-политической ситуацией, действующими законами о конкуренции банкротство рассматривается как положительное явление, способствующее очищению рынка от неэффективных и слабых предприятий. В России большинство предприятий являются потенциальными банкротами, хотя многие из них имеют возможности для выхода из зоны финансовой несостоятельности. В данных условиях механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного предприятия, а как возможность в рамках арбитражного процесса, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

1.3. Проблемы финансового оздоровления  предприятия

Для многих предприятий  становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять, как в прошлом. Прошлый  успех еще не гарантирует выживание  в будущем. Преобразования, в том  числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

При проведении крупномасштабных преобразований у предприятия могут  возникнуть следующие отрицательные  моменты: продажа части имущества, продажа части активов, сокращение персонала, переобучение персонала, поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск, снижение заработной платы, потеря кредитов и займов, потеря постоянных клиентов.

Как правило, сокращение персонала  одно из основных мероприятий при  осуществлении реорганизации на предприятии. Результаты сокращения могут иметь следующие последствия для предприятия: риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать, отчуждение коллектива от управляющего и снижение мотивации к труду, ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе и снижение производительности труда.

Одним из важных вопросов улучшения финансового положения  предприятия является выбор типа организационной структуры управления. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов оргструктур, выделим наиболее часто встречаемые оргструктуры: иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные), характеризующиеся жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью, и адаптивные (органические, гибкие), характеризующиеся размытостью управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, слабым или умеренным использованием правил и процедур, широко определенной ответственностью в деятельности.

Недостатки различных  типов оргструктур. Функциональная структура: улучшение координации  в функциональных областях, чрезмерное дробление стратегически важных процессов, приоритетность локальных интересов перед интересами организации в целом, возникновение многозвенных процедур, усложняющих координацию и замедляющих согласование и принятие решений.

Дивизиональная структура: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций, сложности  в определении зон ответственности  корпоративного центра и подразделений, излишняя конкуренция подразделений  в борьбе за корпоративные ресурсы, автономия предприятий ограничивает координацию между ними.