Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии

Тактическое планирование решает вопросы распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

Оперативное планирование – процесс разработки финансовых показателей, обеспечивающий наилучшее  использование всех ресурсов предприятия (как собственные так и привлеченные). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью – обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.

В зависимости от использования  информации о прошлом, настоящем  или желательном финансовом состоянии предприятия в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное направления планирования.

Реактивное планирование направлено в прошлое, и только в  прошлое. Недаром это направление  еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования – это исследование всех проблем с точки зрения их возникновения и развития в прошлом. При графическом изображении реактивное планирование имеет форму буквы «г», поэтому его можно назвать г-образным планированием (рис.1).

Рис. 1 Г- образное (реактивное) планирование

 

Финансы организации  воспринимаются сторонниками реактивного  планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она снизу вверх при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» отношения к подчиненным. Планирование осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к настоящему, и только к настоящему. Означает инертность – делать что-либо по привычке, без сознательных усилий. При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению вперед, в графическом изображении оно имеет форму буквы «т», поэтому его можно назвать т-образным планированием (рис. 2).

 Рис. 2 Т – образное (инактивное) планирование

При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоящим – отличительная черта инактивизма. Для него характерным является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в действительности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собрание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.

Преактивное планирование означает высшую степень активности. Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения, графическое изображение его напоминает цифру «1», отсюда его название – единицеобразное планирование (рис. 3).

Рис. 3 Единицеобразное (преактивное) планирование

Преактивное планирование направлено на поиск оптимальных  решений. Из нескольких вариантов развития выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической  точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к  научным, в частности к экономико-математическим методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формируются цели, стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Интерактивное планирование основано на принципе участия и максимальной мобилизацией творческих способностей работников организации. Оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий работников организации, обладающих знаниями прошлого, настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования – проектирование будущего. Интерактивное планирование можно назвать ш-образным планированием, так как его графическое изображение имеет форму буквы «ш» (рис. 4).

   

Рис. 4 Ш – образное (интерактивное) планирование 

Предполагается, что при  применении интерактивного планирования будущее спланировано со стопроцентной  вероятностью, что в реальной жизни  недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.

Поскольку большинство  руководителей предприятий в  реальной жизни люди безусловно практические и придерживаются философии удовлетворения, отдавая предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемым в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлением планирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условиях не хочет уступать интерактивному планированию.

Для приближения теории интерактивного планирования к практическому  применению необходима модернизация –  замена одновариантного проектирования будущего финансового состояния  организации многовариантным прогнозированием, рассматривающим различные сценарии поведения внешней среды через разработку финансовой стратегии предприятия.

Финансовое планирование – это планирование всех доходов  и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Сущность финансового  планирования – это разработка финансовых планов, а назначение – грамотное управление финансами через их разработку и выполнение. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

В современной литературе рассматриваются три модели финансового  планирования:

1. разработка финансового  раздела бизнес-плана;

2. бюджетирование;

3. составление прогнозных  финансовых документов.

Для конструирования  перечисленных моделей финансового планирования применяются методы, различные сочетания которых могут использоваться в нескольких моделях. Методы, используемые в моделях финансового планирования, представлены в таблице 1.

Таблица 1. Модели и методы (приемы) финансового планирования

Методы (приемы), используемые в моделях финансового планирования	Модель финансового  планирования
	Разработка финансового  планирования	бюджетирование	Составление прогнозных финансовых документов
Методы (приемы), используемые в моделях финансового планирования	Разработка финансового  планирования	бюджетирование	Составление прогнозных финансовых документов
Метод баланса денежных поступлений (баланса денежных потоков)	+	-	-
Метод бюджета наличности	-	+	-
Метод бюджета дополнительных вложений капитала	-	+	-
Метод составления таблицы  доходов и затрат (расходов)	+	-	+
Метод определения потребности  во внешнем финансировании	-	-	+
Метод регрессионного анализа	-	-	+
Метод процента от продаж	-	-	+
Метод прогнозируемого  баланса активов и пассивов предприятия	+	-	+
Метод расчета точки  безубыточности	+	-	+

       «+» - метод (прием) используется;

«-» - метод (прием) не используется.

Метод прогноза объемов  реализации. В экономической литературе можно встретить второе название метода – «Метод прогноза продаж». Процесс финансового планирования этим методом обычно начинается с прогнозирования будущих продаж, так как правильно определенный прогноз продаж служит основой для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Период прогноза продаж увязывается с общим плановым периодом. Обычно прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.

Прогнозы продаж могут  быть выражены как в денежных, так  и в натуральных (физических) единицах. Величина будущих продаж может определяться с помощью оценки будущих продаж как торговыми работниками, так  и потенциальными потребителями, а также с помощью анализа временных рядов, цикличности, сезонности, применения эконометрических моделей, связывающих размеры продаж с макроэкономическими переменными (например, ростом ВВП, колебанием учетной ставки) и отраслевыми данными (емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции). Данные о внешней среде для эконометрических моделей могут быть получены, например, методом СВОТ, от английского SWOT – анализы сильных, слабых сторон деятельности организации, имеющихся у нее возможностей и потенциальных источников угроз.

Метод баланса денежных расходов и поступлений (другое название – «Метод баланса денежных потоков») по праву считается одним из самых  важных при составлении финансового  раздела бизнес-плана. Цель составления  такого баланса – оценка синхронности поступления и расходования денежных средств для обеспечения достаточности и на отдельном временном отрезке денежных поступлений. Нехватка денежных средств конкретный момент вызывает неплатежи и даже угрозу несостоятельности. Задержка же платежей может привести к уплате штрафов и пени. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отражаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в самом периоде и данные о наличии денежных средств на конец периода. В аналитических целях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности, в частности сведениями о размере безнадежных долгов, складских запасах, кредиторской задолженности, взятых из других разделов бизнес-плана.

Метод бюджета наличности. Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детально рассматриваются потоки наличности (входящие – доходы и исходящие – расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета наличности:

- закупки материалов  определяются в соответствии с прогнозом продаж;

- оплата материалов, которые  потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем  квартале;

- затраты на труд  обычно принимаются равными 30% годовых продаж;

- прочие затраты (амортизация,  электроэнергия, административные расходы) – около 20% годовых продаж;

- раздел «труд + остальные  затраты» в бюджете наличности  не изменяется в течении года (запланировав определенную численность  работников в начале года, предприятие  не изменяет ее до конца  года);

- выплаты процентов  и налогов производятся в конце квартала.   

Метод бюджета дополнительных вложений капитала. В этом бюджете  уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство  или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов.

Метод составления таблицы  доходов и затрат (расходов). Таблица  доходов и затрат (расходов) по своей  форме и содержанию аналогична учету  о прибылях и убытках предприятия (форма №2). При составлении таблицы  особое внимание уделяется полноте отражения вероятных источников получения прибыли и прогнозируемой величины затрат, относимых на себестоимость продукции, а также ожидаемой величины налоговых платежей.

Метод определения потребности  во внешнем финансировании применяется  для расчета величины внешнего финансирования в случаях, когда собственного капитала предприятия оказывается  недостаточно для увеличения объема продаж.

В качестве основы для  расчета используется общая формула  баланса:

Использование фондов = Источники  фондов,

то есть Инвестиции в активы, необходимые для обеспечения прогнозируемого объема продаж = Внутренние источники финансирования (резервы) + Внешние источники финансирования.

  Определение разности между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов осуществляется по формуле:

Требуемый рост чистых активов = Плановый рост общих активов –  Плановый рост текущих пассивов.

Расчет величины необходимого внешнего финансирования производится по формуле:

Требуемое внешнее финансирование = Требуемый рост чистых активов – Чистая прибыль + Дивиденды.

Метод регрессивного  анализа. В ряде случаев для определения  потребности в капитале применяется  регрессивный анализ – анализ зависимости  определения величины от другой величины или от нескольких других величин. Регрессионный анализ связывает продажи и потребность в капитале, исследуя эту зависимость диалектически, он дает более точные и конкретные прогнозы, чем расчет предыдущим методом. Регрессионный анализ рассматривает потребность в финансировании как функции от объема продаж. В системе координат отмечаются соотношения объема продаж и потребность в капитале в каждом из предыдущих годов хозяйствования предприятия. Точки соединяются линией, линия может быть прямой (линия регрессии) или кривой (нелинейная регрессия). Получаемый график определяет тенденцию соотношения продаж и необходимых объемов финансирования в будущем периоде. Для каждого конкретного прогноза продаж можно определить соответствующие потребности в капитале. Построение линейной регрессии легче, однако она дает менее достоверные результаты.