Проблемы и механизмы корпоративного управления

 

^{3. Концентрация  значительной части  газового комплекса  страны в структуре  "Газпрома", сохранение  принципов централизованного  управления, традиционного  для российской  экономики, - важный  элемент преемственности,  который при всей  своей консервативности  может стать гарантом  формирования российской  модели менеджмента.  При этом в управленческую  практику должны  внедряться только  те зарубежные  модели, которые соответствуют  российской специфике.}

 

^{4. Кадровая  и корпоративная  политика "Газпрома" опирается на один  из основных принципов  стратегического  управления - оценку  человеческих ресурсов  как важнейшего  фактора успешной  деятельности хозяйственной  организации.}

^{3.4. Основные  проблемы корпоративного  менеджмента ОАО  "Газпром"}

 

 

^{Технократическое  наследие в управлении}

 

^{Значительная  часть руководителей  высшего и среднего уровня на предприятиях ОАО "Газпром" имеют  техническое образование. Очевидно, что для  эффективного управления компанией в современных  условиях, а также  для реализации корпоративной  политики руководителю требуются не только технические, но и  экономические, управленческие знания, а в идеале необходим экономический  и управленческий образ мышления. В  отличие от других российских предприятий, у "Газпрома" есть большое преимущество - система непрерывного фирменного профессионального  образования (СНФПО), которая действует  практически с  момента создания компании.}

 

^{Проблема  технократизма в управлении усугубляется недостаточной квалификацией среднего управленческого звена предприятий ОАО "Газпром". В частности, в конце XX - начале XXI в. около 60% руководителей среднего звена управления вообще не имели высшего образования [13]. Поскольку средний управленческий персонал играет важную роль в процессе не только формирования, но и реализации стратегии любого предприятия, недостаточный уровень образования таких руководителей является серьезным препятствием на пути становления корпоративной модели менеджмента на предприятиях "Газпрома". Это еще один фактор, оправдывающий авторитарные традиции в российском управлении.}

 

^{Диспропорция  между заявленными  целями организации  и распределением ресурсов}

 

 

^{"Газпром"  занимается более  чем 18 видами деятельности. На протяжении  всего периода  существования компании  максимальное количество  сотрудников было  занято в сфере  транспорта газа - 33,4%(15). Второе место по количеству занятых до 2004 г. приходилось на "прочие" виды деятельности (не связанные с газовой промышленностью, например дома отдыха, больницы, аэродромы, железные дороги, гостиницы, подсобные хозяйства и т. д.) - 31%(16). Кроме того, в сфере торговли и общественного питания трудилось около 6,4%. Таким образом, 40,4% сотрудников ОАО "Газпром" работало в сферах деятельности, не связанных с официально заявленными целями компании.}

 

^{В 2004 г. ситуация изменилась. На второе место вышло  строительство - 14,4%, а на третье - "прочие", непрофильные виды деятельности - 11,2%, что вместе с торговлей  и общественным питанием составляет 11,9%. Распределение  человеческих ресурсов стало в большей  степени соответствовать  заявленным целям  организации. Вместе с тем добыча (6,5%), бурение (4,6%) и переработка (3,7%) занимают соответственно лишь шестое, седьмое  и восьмое места.}

 

^{В целом  диспропорция в распределении  ресурсов не характерна для мировых нефтегазовых компаний. Исключение составляет итальянская  фирма "ENI": в  ее направления деятельности государством были включены убыточные непрофильные секторы (в том  числе выращивание  цветов в горах, производство краски)[16]. Однако после  того как "ENI" из государственного холдинга стала акционерным  обществом, она быстро избавилась от инфраструктуры, не имеющей отношения  к нефтегазовому  бизнесу.}

 

^{Хотя  наличие большого числа занятых  в не свойственных нефтегазовым компаниям  сферах деятельности создает определенные проблемы для "Газпрома", механическое "списание" предприятий инфраструктуры недопустимо из-за особенностей социальной ситуации в России. Выведение их из структуры "Газпрома" и снятие с финансирования неизбежно приведут к ухудшению социально-экономической  ситуации и в отрасли, и в стране.}

 

^{Структурная напряженность}

 

^{В целом  по "Газпрому" коэффициент  структурной напряженности  составляет около 7 единиц, в то время как  максимально допустимым значением считается 1,3 [12]. Другими словами, численность управленческого  аппарата почти в  семь раз меньше, чем рекомендовано  существующими нормативами.}

 

^{Как видно  из данных таблицы, из 23 рассмотренных организаций  в 18-ти процентное отношение  количества руководителей  к общему числу  сотрудников ниже минимально допустимого  значения, то есть при  существенном превышении числа структурных  подразделений численность  управленческого  аппарата меньше допустимой нормы. В отдельном  столбце показано отклонение от рекомендуемых  параметров с учетом их максимально и  минимально допустимых значений. Таким образом, максимально допустимое рекомендуемое значение по количеству аппарата управления - 29%, а  минимально допустимое - 15% от общего числа руководителей. Минимально допустимое число подразделений  в организации - 5, а максимально  допустимое - 19.}

 

^{Из 23 участников газового рынка отклонения по коэффициенту структурной  напряженности наблюдаются  у 21 предприятия. При  этом большая часть  отклонений велика (в 60, 33, 14 раз и т. д.)}

 

^{Будет ли эффективным в  такой ситуации простое  увеличение численности  управленческого  аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента  показатели структурной  напряженности являются универсальными для  любых компаний и  рекомендованы для  практического применения авторитетными российскими  учеными(19). Однако эти  показатели соответствуют  развитому менеджменту, предполагающему  выполнение руководителем  всех присущих ему  функций, включая  активное участие  в процессе выработки  и принятия управленческого  решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в  компании функции  менеджера резко  сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому  в авторитарной системе  требуется меньшая  численность управленческого  аппарата. Анализ структур авторитарного типа подтверждает эту  точку зрения (структура  армии, римской католической и русской православной церквей и т. д.). Однако описанные отклонения значительно превышают те, которые традиционны для авторитарных структур.}

 

^{Другой  вариант решения  проблемы - сокращение численности структурных  подразделений в  процессе реструктуризации. Данное решение также  является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке  в течение длительного  времени и дающих реальные результаты. Такие организационные  структуры соответствуют  определенным тенденциям и закономерностям  функционирования переходной российской экономики. Тем не менее при проведении реструктуризации предприятий "Газпрома" следует проанализировать организационно-управленческие структуры, степень их рыночной ориентированности, то есть выяснить причину подобных отклонений.}

 

^{Приведение  коэффициента структурной  напряженности на предприятиях и в  структурных подразделениях ОАО "Газпром" в  соответствие с существующими  нормативами возможно только после того, как российская модель корпоративного менеджмента сформируется в целом. При этом выполняемые руководителями функции расширятся под влиянием более демократических моделей управления, а организационно-управленческие структуры будут рыночно-ориентированными.}

 

^{Отметим, что в такой  вертикально-интегрированной  корпорации, как "Газпром", отсутствие финансовой, а зачастую и хозяйственной  самостоятельности  входящих в него предприятий  и подразделении  тормозит формирование в них управленческих структур, ориентированных  на потребности рынка.}

 

^{Доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным}

 

^{Данный  управленческий эффект является неизбежным следствием авторитарной системы и жесткой  централизации. Консерватизм в управлении затрудняет проведение в компании любых изменений  и, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к  внешней среде. Это  серьезный недостаток формирующейся модели корпоративного менеджмента "Газпрома". В то же время подобная система управления оптимальна в случае военных действий, угрозы терроризма и любых "нерыночных" ситуаций.}

 

^{Аутсайдерская модель корпоративного менеджмента}

 

^{В теории менеджмента выделяют инсайдерскую (власть в компании концентрируется в руках ее менеджеров) и аутсайдерскую (власть концентрируется у внешних держателей акций - юридических лиц, предприятий и организаций, а также физических лиц) модели корпоративного управления. Инсайдерская модель считается более консервативной, а аутсайдерская - более современной и демократичной, позволяющей адаптироваться к динамике внешнего рынка.}

 

^{К собственности  аутсайдеров можно  отнести, прежде всего, акции "Газпрома", принадлежащие государству, а также российским юридическим лицам  и иностранным  инвесторам, то есть 86,68% акций. Кроме того, из 13,32% акций, принадлежащих  российским физическим лицам, определенный процент приходится на людей, не работающих в компании, следовательно, они также могут  быть отнесены к аутсайдерам. Поскольку в настоящее  время информация о доле акций, находящихся  в собственности  работников компании, официально не публикуется, для иллюстрации  примерного положения  дел можно воспользоваться  данными прошлых  лет. В 1996 г. руководство  компании заявляло, что ее работникам принадлежит 15% акций, то есть они-то и являлись единственными инсайдерами  ОАО "Газпром". В 1996 - 2006 гг. администрация  компании и "Газпромбанк" проводили активную скупку ее акций у работников, и есть основания предполагать, что собственниками акций становились аутсайдеры - государство и физические лица. Таким образом, доля аутсайдеров в структуре акционерного капитала ОАО "Газпром" еще больше.}

 

^{Исходя  из сказанного, можно  сделать вывод: в  ОАО "Газпром" действует  аутсайдерская модель менеджмента. Однако специфика аутсайдеров  компании состоит  в том, что самый  большой внешний  держатель акций  (свыше 50%) - государство. Поэтому вместо содействия усилению рыночной ориентации "Газпрома" и развитию демократических тенденций в управлении система аутсайдеров, наоборот, фактически воспроизводит принципы авторитаризма.}

 

^{Отделение собственника от собственности}

 

^{Другой  серьезной микроэкономической проблемой ОАО "Газпром" является существование  в рамках одной  компании предприятий  двух организационно-правовых форм. ОАО "Газпром" - открытое акционерное  общество, которое  состоит из предприятий, принявших статус обществ с ограниченной ответственностью [14], - ситуация, не традиционная для мирового нефтегазового  рынка. Подобная организационно-правовая форма чаще характерна для предприятий  малого и среднего бизнеса. Структура  такого общества, в  отличие от АО, не предполагает наличия  механизма привлечения  работников к процессу принятия управленческих решений.}

 

^{Еще в  рамках социалистической экономики существовала такая проблема, как  отделение собственника от собственности. Формально  являвшиеся собственниками своего предприятия  или колхоза, реализовать  свои права работники  фактически не могли. Практика ОАО "Газпром" показывает, что эта  проблема и в современных  условиях не преодолена. Работник компании "Газпрома", владея его акциями, фактически не является собственником того предприятия, на котором  работает, и не может  реализовать свои властные полномочия в масштабах всей компании. Вертикально-интегрированные  компании международного нефтегазового рынка, как правило, имеют  форму холдингов, при которой предприятия, являющиеся акционерными обществами, объединены в группу, включающую одну или несколько  материнских компаний, возглавляющих холдинг. Материнские компании вмешиваются в  управление других членов группы, выступая держателями  пакетов их акций  и участвуя в собраниях  акционеров. Хотя "Газпром" и именуется холдингом, механизм функционирования последнего на внутреннем российском рынке  в полной мере не отработан.}

 

^{Динамика  кадровой политики}

 

^{Кадровая  политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х  годов в "Газпроме" сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (ориентированной  на набор персонала  во внутренней среде)[16]. Однако после смены  высшего руководства  компании кадровая политика стала более открытой. В частности, сам  факт, что "первый менеджер" "Газпрома" был сменен "человеком  со стороны", ранее  не работавшим в данной системе, говорит  о развитии новых  тенденций в кадровой и корпоративной  политике компании. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне - непременный  атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI в. на многих предприятиях "Газпрома" на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.}

 

^{"Гибридные"  модели управления  на практике могут  оказаться наиболее  результативными  и жизнеспособными.  Однако поскольку  новая модель кадровой  политики "Газпрома" строится из элементов  открытой и закрытой  кадровой политики, то нередко принимаются  самые рискованные  подходы. Но даже  те компании, которые  последовательно  проводят открытую  кадровую политику, часто не решаются  приглашать на  должности первых  руководителей сторонних  специалистов, ведь  адаптация менеджера  высшего управленческого  уровня, абсолютно  не знакомого с  производственной  спецификой, может  дорого обойтись  предприятию.}