Финансовое планирование

[5]

 

 

5 Эффективная финансовая стратегия организации. Непрерывное финансовое планирование

 

Основой эффективного управления является планирование. В план вкладываются как плюсы, так и минусы работы за прошлые кварталы или даже годы.

Однако сам по себе процесс управления предполагает непрерывное принятие управленческих решений. Следовательно, и планирование должно носить многовекторный и разнонаправленный характер. Именно поэтому в современной теории планирования все большее внимание уделяется проблеме непрерывного подхода к плановой деятельности.

Непрерывный подход основан  на понятии цикла планирования, в  течение которого происходит пересмотр  плановых решений. В этом случае решения  всех уровней планирования приобретают  скользящий характер в контексте  выбранного стратегического направления. При этом непрерывное планирование, оптимизируя цикл планирования в конкретно складывающейся ситуации, формирует секторы развития организации и соответствующие мероприятия для решения проблем, возникающих в рамках основного направления.

В современной экономике без должного финансового обеспечения трудно представить какой-либо бизнес, тем более успешный, однако в большинстве случаев процесс идет по принципу: были бы деньги, а там что-нибудь придумаем. В процессе «придумывания» изучают рынок, производственные возможности (свои и конкурентов), принимают решения относительно выпускаемой продукции и соответствующего ресурсного обеспечения, а затем определяют, насколько имеющиеся средства способны обеспечить предполагаемый бизнес.

Вместе с тем большинство  предпринимателей и менеджеров не придают финансам какой-либо самостоятельной стратегической функции - только обеспечивающую, тем самым, отводя им в стратегическом управлении роль падчерицы. За это деньги мстят, сводя процесс управления к реактивной, чаще всего хаотичной, финансовой деятельности.

Любопытно, что такому процессу придуманы научные объяснения, суть которых сводится к хаотическому планированию, где решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, причем все они возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом.

Логика построения финансовой стратегии организации может быть двоякой:

• ресурсной - идущей от располагаемых ресурсов через стратегические приоритеты к инвестиционному процессу;

• целевой — идущей от стратегических приоритетов через оценку имеющихся в распоряжении ресурсов к инвестиционному процессу и зависящей от приоритетов, принятых при формировании общей стратегии предприятия.

 Очевидно, что оба приведенных способа формирования финансовой стратегии вписываются в логику непрерывного подхода к планированию деятельности организации. Действительно, независимо от того, с чего начинается процедура формирования стратегии, конечным этапом является процесс инвестирования, т.е. распределения денежных ресурсов, которыми располагает организация по объектам вложения. Именно этот процесс конечном итоге определяет эффективность общей корпоративной стратегии в привязке к реальным складывающимся условиям бизнеса.

В условиях рынка все  большее место занимает активное планирование, основанное на непрерывном  упреждении меняющейся рыночной ситуации. При формировании финансовой стратегии востребованным как никакой другой является непрерывный подход к организации плановой работы в организации. Непрерывность проявляется и в обязательности постоянного финансового мониторинга, и в постоянной необходимости прогнозирования ситуации для корректировки тех иных плановых решений.

Оценка ресурсного потенциала организации.

 На необходимость  частого пересмотра стоимости бизнеса указывает тот факт, что вследствие мирового финансового кризиса стоимость акций ряда крупных компаний уменьшилась за пол года на 60-90 %, что составляет от 10 до 15% в месяц. Очевидно, что для принятия стратегических решений требуется более частый, чем принятый в большинстве российских компаний, пересмотр стоимости активов, которыми реально располагает та или иная организация.

Анализ и выбор объемов  и источников финансирования.

Как известно, финансирование бизнеса приято делить на краткосрочное и долгосрочное. В части краткосрочного целесообразность постоянного анализа условий финансирования сомнению не подлежит. Во всех вариантах долгосрочного планирования (заемное, венчурное, комплексное) на первое место выходят факторы стоимости источника финансирования и времени.

Иными словами, как при  краткосрочном, так и при долгосрочном финансировании необходим постоянный анализ, а при необходимости и пересмотр объемов и источников финансирования предпринимательской деятельности.

Обоснование стратегических приоритетов финансовой стратегии.

К настоящему времени  сформировался ряд показателей финансовой деятельности организации. Улучшение значения каждого из них может являться приоритетом финансовой стратегии. Однако все они в той или иной степени направлены на формирование эффективной структуры капитала. А она, как правило, не является постоянной в течение длительного периода времени, что связано с непрерывностью воздействия на финансы организации входящих и исходящих финансовых потоков.

На практике используют два метода расчета денежных потоков  — прямой и косвенный.

При прямом методе анализируются пути поступления и использования денежных средств предприятия. При расчете операции группируют по трем видам деятельности — текущей, инвестиционной и финансовой.

При косвенном методе выявляется действие факторов, которые  обусловили отклонение величины чистого остатка денежных средств от чистого финансового результата, полученного предприятием в отчетном периоде.

Независимо от метода расчета денежных потоков их динамичность вполне очевидна, в связи с чем актуален вопрос необходимости постоянного уточнения критериальной оценки их эффективности.

В свою очередь, гибкость критерия предполагает его способность  не только к получению оптимального в существующих условиях решения, но и к некоторой прогнозной оценке будущей ситуации. В этих условиях в практике ряда зарубежных и отечественных компаний используется принцип бюджетирования.

Инвестиционный процесс.

При решении вопроса  об инвестировании целесообразно определить, куда выгоднее вкладывать капитал: в  производство, ценные бумаги, приобретение товаров для перепродажи, недвижимость и валюту.

Есть три основных условия эффективности инвестиционных процессов:

•  постоянное прогнозирование  вероятных последствий инвестирования;

•  оптимизация инвестиций по объемам и сроки в зависимости  от реально складывающейся ситуации;

•  контроль за инвестиционным процессом.

Указанные условия определяют динамический характер управления инвестиционным процессом.

Логика непрерывного планирования должна стать основой формирования и реализации финансовых стратегий отечественных предприятий, что позволит обеспечить соответствие часто принимаемых финансовых решений подвижности бизнес-среды [1].

6 Современные зарубежные модели разработки финансовой стратегии предприятия.

 

В настоящее время  наиболее известными стратегическими  моделями, применение которых возможно для формирования финансовой стратегии, являются:

- матрица финансовых  стратегий Франшона и Романе;

- концепция стратегического  управления Аrthur D. Little

- модель добавленной экономической стоимости ЕVА (Есоnomic Value Аdded).

Указанные модели основываются на разных концептуальных и методологических подходах, собственных системах оценочных  показателей, имеют как отрицательные, так и положительные стороны.

Матрица финансовых стратегий, разработанная французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романе,  стала одной из самых известных стратегических моделей. Популярность данной финансовой модели объясняется ее эффективностью, о чем свидетельствует практика применения матрицы в зарубежных фирмах и на отечественных предприятиях. Матрица способствует генерированию достаточного объективного и информативного заключения о финансовом состоянии компании и перспективах ее развития.

Матрица финансовых стратегий представляет стратегическую модель, использующую три основополагающих категории финансового менеджмента:

- результат хозяйственной  деятельности (РХД);

- результат финансовой  деятельности (РФД);

- результат финансово-хозяйственной  деятельности (РФХД).

К достоинствам указанного методологического подхода можно  отнести достаточно широкий потенциальный круг пользователей. Предприятия разных организационно-правовых форм могут использовать методику для комплексного управления активами и пассивами, создания эффективной финансовой стратегии, а аудиторские компании — для анализа в динамике финансового состояния и перспектив платежеспособности предприятия-заказчика.

К. недостаткам данной модели необходимо отнести, следующие  трудности в построении и анализе  матрицы:

- возникновение сложностей  при определении месторасположения  предприятия в квадрантах матрицы в тот или иной период, поскольку используется достаточно грубая шкала оценки аналитических показателей «результат хозяйственной деятельности» и «результат финансовой деятельности»;

- оценка аналитических  показателей матрицы достаточно  субъективна, так как параметры  абсолютных значений в данной модели не заданы. На основании абсолютных значений показателей иногда трудно сделать вывод

- субъективный характер результатов анализа, так как присвоение номера квадранта на этапе построения матрицы определяется индивидуальным мнением аналитика о финансовой ситуации в каждом конкретном периоде;

- необходимость использования  дополнительных методов финансового анализа;

- методика построения  матрицы не учитывает отраслевой специфики и этапа жизненного цикла предприятия, что снижает достоверность и информативность результатов, получаемых в ходе реализации модели;

- результаты данного  методологического подхода к  формированию финансовой стратегии предприятия можно считать корректными только при условии проведения предварительного финансового анализа предприятия на базе расчета основных финансовых показателей, в первую очередь -ликвидности и рентабельности.,

В связи с противоречиями и недоработками методологии Франшона и Романе возникает необходимость оговорок о возможном несоответствии результатов оценки и реальной действительности. Недостатки модели Франшона и Романе в определенной степени преодолены в другом зарубежном методологическом подходе к выбору модели стратегического управления — концепции стратегического управления Аrthur D. Little.

Модель стратегического  управления Аrthur D. Little  (АDL/LС), как и предыдущая, базируется на построении матрицы. Аббревиатура является сокращением названия консалтинговой организации Аrthur D. Little, в которой была разработана данная модель (LС — от англ.  жизненный цикл).

Согласно данному методологическому  подходу отрасль, предприятие и  отдельный вид бизнеса в своем  развитии последовательно проходят четыре стадии:

- зарождение; -рост; -.зрелость; - старение.

Базовая концепция модели состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса  с жизнеспособными конкурентными  позициями, на определенном этапе будет  давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но в длительной перспективе эффективным его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может характеризоваться отрицательным денежным потоком наличности в данный момент.

Анализ методологического  подхода фирмы Аrthur D. Little с позиций формирования финансовой стратегии позволил выделить следующие его положительные черты:

- универсальность применения—для  анализа различных типов бизнеса,  находящихся на разных стадиях  жизненного цикла;

- конкретность стратегического  планирования — учет стадии жизненного цикла и позиции на рынке значительно сужает параметры выбираемой стратегии;

- широта функционального  назначения — для изучения  фактического состояния, конкурентного  положения и стадии жизненного  цикла хозяйствующего субъекта, сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля;

- широта предполагаемых  стратегий;

- возможность выбора  стратегий для достижения сбалансированности портфеля;

- количественная оценка  вклада каждого бизнеса в корпоративный портфель;

- возможность оценки  распределения продаж, чистого дохода, активов, рентабельности, средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы по стадиям жизненного цикла и конкурентной позиции бизнеса.