Финансове планирование

Фонды и резервы. Выручка от реализации выбывшего имущества составляет 35 тыс. тенге.

                                                                                                                  Таблица 12

Фонды и резервы ТОО «Строй плюс»

2. Итоговое составление финансового плана

Составим финансовый план в виде сокращённой таблицы доходов и расходов предприятия.

Проведённые расчёты финансовых показателей проверим путём составления шахматной таблицы (Приложение 3, 4). По горизонтали укажем источники покрытия расходов, а по вертикали – целевое использование средств.

Таким образом, финансовое планирование на данном предприятии, как основа всей системы планирования, позволяет решать такие жизненно важные задачи как эффективное управление финансовыми потоками, сбалансированность финансовых ресурсов и потребностей организации, оптимизация управленческих решений, минимизация затрат и максимизация отдачи на вложенный капитал. Однако само содержание финансового планирования предприятия требуют дальнейшего развития и совершенства для приведения в соответствие с современными требованиями и условиями состояние предприятия.

ГЛАВА 3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ С ПОМОЩЬЮ ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1 Проблемы и улучшения состояния планирования на предприятии

Критически важным элементом планирования в коммерческой деятельности является финансовое планирование и прогнозирование состояния предприятия, или как его часто называют - бюджетирование. Оно базируется на ясном понимании закономерностей рыночного поведения, законов конкуренции и места предприятия на рынке, то есть, в том числе на сформулированных стратегических целях предприятия. Но финансовое планирование, хотя и является критическим элементом управления бизнесом, не является в большинстве случаев достаточным для реализации управления предприятием [20, c.30]

К числу внутренних факторов, влияющих на составление бюджетов ТОО «Строй плюс» следует отнести:

-              дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;

-              убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;

-              недостаточная квалификация служащих;

-              негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Справедливости ради нужно добавить, что неграмотностью (назовем это так) отличаются не только руководителя, но собственники предприятий. Одной из причин является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или фирмы, А все потому, что бюджетирование, или внутрифирменное финансовое планирование, в казахстанских компаниях(если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Система бюджетирования зачастую применяется для контроля отдельных показателей, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо прижилось на казахстанских просторах.

Прежде всего, это наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также, к соответствующим финансовым оценкам.

Таким образом, интересы ТОО «Строй плюс» требуют определенных подходов к планированию. Речь идет в первую очередь о доминировании финансовых показателей в планировании над натуральными, включении в систему планирования не только производственных, но и финансовых ресурсов, также свободно обращающихся на рынке, как и прочие ресурсы, и, наконец, о необходимости внутреннего планирования деятельности с учетом текущих и стратегических целей. В условиях экономической самостоятельности, динамичного развития экономики, стохастичности рынка и постоянно нарастающей конкурентной борьбы никто, кроме самих фирм (в лице их руководства или владельцев) не сделает этого: никто не спустит «сверху» план, который приведет к желаемому финансовому результату. Да и никто, кроме самих руководителей и собственников, не сможет составить такой план.

В результате сложившаяся условиях в ТОО «Строй плюс» система планирования, не привязанная к бюджетированию, не позволяет их руководителям четко ставить конкретные цели перед своими организациями (прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана. Такая система внутрифирменного планирования даже не предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, не предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия или фирмы, оценку финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной среды.

Рассмотрим совершенствование финансового планирования.

3.2 Совершенствования финансового планирования на предприятии

Совершенствование планирования на предприятии ТОО «Строй плюс» заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности. Главной формой такого планового финансового планирования является бюджет.

Зачастую в казахстанских компаниях бюджетный процесс неэффективен вследствие недостатка опыта и знаний специфических особенностей ведения бюджетирования. Данные принципы позволяют настроить финансовую систему компании и обеспечить эффективное бюджетное управление:

Одним из важнейших аспектов успешного применения бюджетирования является его системность. Именно на систему в первую очередь опирается руководитель, управляющий бюджетом, и затем только на творческий потенциал и интуицию. При отсутствии твердого фундамента системы, здание, построенное благодаря исключительно интуиции, очень ненадежно, а раз бюджетирование - система, то и бюджет должен планироваться и сопоставляться (план с фактом) систематически.

Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: «Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?» [21, c.17].

При работе с бюджетом необходимо учитывать возможное изменение обстоятельств и быть готовым к корректировке запланированной программы действий. Очевидно, что бюджет, являющийся, по сути, количественным отражением данной программы, также претерпит изменения. Относительно недавно в стала применяться в работе концепция риск-управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и применять меры по их нейтрализации. Все риски могут быть поделены на две основные группы: риск потери доходов и риск увеличения расходов. Оценить риск можно рассчитав отношение суммы возможного убытка от наступления рискового события (осуществления риска) к сумме планируемого дохода. Обычно при колебаниях данного показателя между 10-20% данные финансовые потери можно оценивать как средние, менее 10% или более 20% - низкими и высокими соответственно [22, c.32].

В целях управления бюджет должен быть достаточно детализирован, так как при слишком агрегированных статьях затрат управление издержками становится затруднительным, бюджет теряет свою прозрачность.

Это эффективный способ защиты стратегии развития предприятия от всевозможных неожиданностей в плане финансирования - разделение бюджета фирмы на текущий и стратегический.

Текущий бюджет включает следующие позиции :

-          обеспечение непрерывного поступления прибыли от используемых мощностей фирмы;

-          капиталовложения в развитие имеющихся мощностей;

-          капиталовложения для роста прибыли от снижения производственной себестоимости продукции;

-          стратегический бюджет включает следующие позиции:

-          капиталовложения в рост конкурентоспособности в существующей стратегической зоне хозяйствования;

-          освоение смежных, в географическом отношении, зон;

-          освоение новых стратегических зон хозяйствования и прекращение капиталовложений в убыточные зоны.

При осуществлении прогнозных расчетов предприятие должно учитывать два фактора: инфляцию и необходимость периодического поступления дохода на инвестируемый капитал, причем не ниже определенного минимума. Поэтому будущие денежные поступления должны оцениваться с позиции текущего момента.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов и проведения широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как правило для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных.

В составе механизмов управления финансовым планированием предприятия важная роль отводится системам и методам ее контроля.

Создание систем внутреннего контроля является неотъемлемой составной частью построения всей системы управления предприятием с целью обеспечения его эффективности. Системы внутреннего контроля создаются на предприятии по линейному и функциональному принципу или одновременно сочетают в себе оба эти принципа. В основе этих систем лежит разделение контрольных обязанностей отдельных служб и их менеджеров.

В последние годы в практике стран с развитой рыночной экономикой широкое распространение получила новая прогрессивная комплексная система внутреннего контроля, организуемая в компаниях и фирмах, которая называется «контроллинг». Концепция котроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности. Система контроллинга начинает внедряться и в нашу практику. Так как главным объектом контроллинга является прибыль предприятия, в общей его системе можно выделить центральный блок - «контроллинг прибыли». Его содержание можно сформулировать следующим образом: «Контроллинг прибыли представляет собой систему внутреннего контроля, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях формирования и использования прибыли предприятия, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению установленных заданий».