Банковский маркетинг: понятие и основные элементы

Специфика маркетинга в банковской сфере обусловлена особенностями денежного оборота, который выступает объектом всей банковской деятельности. Банковский маркетинг связывается с новыми формами расчетов, в максимальной степени учитывающими характер хозяйственной деятельности клиентов банка, особенности места нахождения их партнеров, их финансовое положение и другие факторы, влияющие на скорость денежного оборота.

Маркетинг в банковской сфере нацелен и на анализ финансового состояния клиентов и прогнозирование на этой базе возможностей привлечения вкладов в банки, изменений в деятельности банка. Сейчас, когда предприятиям и организациям разрешается открывать счета в любом банке, расширяется основа конкуренции в банковском деле. Маркетинг направляется на обеспечение условий, способствующих привлечению новых клиентов, расширению сферы банковских услуг, заинтересовывающих клиентов во вложении своих средств на счета данного банка.

Банковский маркетинг требует обязательного сегментирования финансового рынка, т. е. разбивки рынка на четкие группы покупателей банковского продукта (вкладчиков) по разным признакам и позиционирования банковских продуктов.

Позиционирование банковских продуктов означает действия по обеспечению конкурентоспособности данного банковского продукта на финансовом рынке. В конечном итоге вся деятельность банковского маркетинга направлена на создание новых банковских продуктов и финансового рынка (рынка банковских продуктов и услуг), на удержание своей доли рынка и ее расширение. От этого зависят объем деятельности банка, уровень рентабельности, норма прибыли на вложенный капитал и другие показатели.

2.1.2. План банковского маркетинга

     Планирование представляет собой способ регулирования будущего при опоре на возможности настоящего. Цель планирования заключается в том, чтобы сегодня найти способы и методы решения проблем будущего. Планирование всегда производится с определенной степенью точности достижения поставленной цели. Эта точность зависит от многих факторов: надежности информации, точности учета изменений хозяйственной ситуации, методологии планирования и т. д.

Частью любого бизнес-плана является план маркетинга, а для банковских продуктов и операций — план банковского маркетинга.

Объектами плана банковского маркетинга являются:

• банковские продукты, которые уже давно известны покупателям;

• банковские инновации, т. е. новые банковские продукты и услуги (операции).

План банковского маркетинга, по существу, представляет собой план реализации банковских продуктов: традиционных и новых. Этот план определяет какой банковский продукт или, что особенно важно, какую банковскую инновацию, на какой территории и по какой цене следует продавать в данный период времени. План банковского маркетинга связывает между собой многие сферы внутрибанковского планирования, а именно план материальных затрат, денежные потоки, рабочую силу, информационные ресурсы, план прибыли.

Составление плана банковского маркетинга начинается с разработки стратегии банка в области маркетинга и завершается применяемой тактикой маркетинга.

Стратегия банковского маркетинга представляет собой процесс анализа возможностей банка по выпуску того или иного банковского продукта, определение цели выпуска продукта, обоснование банковской инновации и ее характеристику, маркетинговые исследования финансового рынка и возможностей реализации банковского продукта как в текущем периоде, так и в ближайшей перспективе.

В стратегии банковского маркетинга целесообразно выделить следующие концепции:

• сегментация финансового рынка;

• выбор целевого рынка банковского продукта или услуги, т. е.

определенной «ниши» финансового рынка;

• выбор методов выхода на рынок;

• выбор маркетинговых средств;

• выбор времени выхода на рынок.

Сегментация финансового рынка представляет собой деление рынка на отдельные звенья (сегменты). Для каждого такого звена (сегмента) характерна своя специфика, особенности функционирования, свои правила совершения сделок с финансовыми активами и т. п. На этих сегментах выступают группы потребителей, имеющие различные потребности, свои потребительские стереотип и поведение. В условиях конкуренции ни одни банк не может удовлетворить все потребности рынка в определенном банковском продукте. Поэтому он сосредоточивает все свои возможности, ресурсы и усилия на каком-то определенном сегменте рынка (т. е. «нише» рынка). Этот процесс называется выбором целевого рынка или выбором своей «ниши» финансового рынка. После этого банк выбирает метод выхода на рынок, маркетинговые средства и время выхода на рынок.

Методами выхода на рынок могут являться или собственное развитие банка, или сотрудничество его с другими хозяйствующими субъектами (совместное предпринимательство).

Маркетинговые средства представляют факторы, на которые банк может оказать влияние. Например, банк, который выпустил облигацию, может влиять только на ликвидность облигации и на ее цену. Каждому из этих двух факторов банк присваивает высший, средний или низкий уровень. Тогда на

основе составления комбинаций банк может разрабатывать различные варианты стратегии (низкая ликвидность и низкая цена, низкая ликвидность и средняя цена, высокая ликвидность и высокая цена и т. д.).

Время выхода на рынок предполагает исследование финансового рынка, наличия спроса на банковский продукт, объема спроса, экономической ситуации в стране, позиции конкурентов и т. п.

Тактика банковского маркетинга представляет собой конкретные приемы для достижения цели плана банковского маркетинга. Они включают в себя рекламу, продвижение банковского продукта на рынке, организацию работы пунктов по его продаже или покупке и др.

2.2. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга

      В  основе  современного   банковского   маркетинга   лежит   стратегия максимального  удовлетворения  потребностей  клиентов,   которая,   в   свою

очередь, приводит  к  существенному  повышению  рентабельности  деятельности банков.

      Французские специалисты Мерсье  и  Писини,  сотрудники  фирмы  "A.  T. Kearney, Paris", считают,  что  в  настоящее  время  в  области  банковского

маркетинга  происходит  настоящая  революция,  связанная  с  разработкой   и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. По  их  оценкам, коммерческие  банки,  способные  осуществлять  подобную   стратегию,   могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного  клиента  на  50-100%, в частности за счет стратегии привлечения и удержания  клиентов  -  на 20-40% .

      До сих пор, однако, во многих коммерческих банках  действуют  факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из  них  являются  низкие расходы на маркетинг, которые у банков составляют менее  2%  общих  издержек против 15% у компаний,  производящих  товары  массового  потребления.  Кроме того,  традиционная  организационная  структура  банков  не   позволяет   им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную  на  клиента.  Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

    - дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских  продуктов, по   которым   и   разрабатываются   планы   маркетинга,   часто    нескоординированные с  соответствующими  планами  по  другим  банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;

    - многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения,  агентства,  системы  подписки  и  др.)  часто  преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;

    -  каждый  отдел  банка,  непосредственно  контактирующий  с  клиентами, концентрирует усилия на "своих"  операциях  и  контроле  над  "своими" издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

      Предлагаемые западными  специалистами  направления  действий,  которые могут существенно повысить эффективность  банковского  маркетинга,  так  или иначе  связаны  с  введением  новых   методов   организации   и   управления отношениями банка с клиентами.

      В последние годы  европейские  банки  расходуют  немалые  средства  на

адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских  продуктов  и услуг к новым  потребностям  клиентов.  Видимыми  результатами  этих  усилий являются  новое  автоматизированное   оборудование   банковских   отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще  более существенными являются  изменения,  остающиеся  невидимыми  для  клиентов  и связанные  с  использованием  новой  технологии  управления  отношениями   с клиентами  (CRM  -  Customer  Relationship  Management). Эта   новая технология   предполагает   изменение   рабочих   мест    служащих    банка, осуществляющих  непосредственные  контакты  с   клиентами,   децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения  в  организации  и  использовании баз данных о клиентах.

      Новая  организация  и  оснащение  рабочих  мест  банковских  служащих,

осуществляющих контакты с клиентами, должна  позволять  служащим  не  только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные  банковские операции, но и управлять  рекламной  кампанией  (т. е.  предлагать  клиенту новые услуги) в рамках маркетинга  "каждому  клиенту -  отдельный  продукт" (one to one), который был разработан в США немногим более  пяти  лет  назад.

При этом информация о профиле  (социально-демографическом,  профессиональном и др.) клиента и об истории  его  коммерческих  отношений  с  банком  должна поступать на  экран  компьютера,  что  поможет  служащему  или  консультанту принять необходимое решение.

      Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня  услуг,  что  предполагает:  персонализацию  услуг  в  целях повышения прибыли от каждой  операции;  содействие  в  поиске  запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении  процессов;  управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между  объектами.

      Проблема неправильной организации  рабочих  мест  банковских  служащих остро стоит в России, так как российские  банки  пока  не  перестроились  на потребности клиента и работают больше по принципу удобства для персонала.  А это не идет на пользу продвижения банковской услуги.

      Децентрализация банковского маркетинга,  непосредственно  связанная  с

новым типом рабочего места, проявляется в передаче  некоторых  маркетинговых функций из  специальных  служб,  занимающихся  маркетингом,  в  операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией  CRM.

Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять  сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом  специфики обслуживаемых  ими  рынков.  В  этих  условиях  отделы  банка,  занимающиеся заключением различных сделок с клиентами  (front-office),  смогут  все  чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по  достижению определенных коммерческих целей.

      Новая технология CRM потребует серьезных изменений  управленческого  и организационного порядка. Служащие  банка  и  консультанты  должны  быть  не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять  функции  сбора соответствующей   информации.   Эти   изменения   приводят   к    устранению иерархической   структуры   управления,   которая,   как    считается,    не соответствует требованиям времени и противодействует  продвижения.

      Кроме  технической  стороны  обновления  отношений  между  клиентом  и банком, присутствует и человеческая сторона,  то  есть  отношение  персонала банка к клиенту. Процесс  взаимодействия  между  потребителем  и  персоналом банка один из наиболее  известных  представителей  так  называемой  Северной школы  маркетинга  услуг   «Nordic   School»   Кристиан   Грёнрос   называет «интерактивным маркетингом».  По  его  мнению,  качество  обслуживания создается именно в процессе  интерактивного  маркетинга,  и  главная  задача интерактивного  маркетинга-  это  создание  и   поддержание   качественных стандартов обслуживания. Главными  факторами  при  этом  становятся  процесс качественного  обслуживания  и  поведение  персонала,  оказывающего  услуги.

Поэтому для  возможности  стратегического  воздействия  на  эти  факторы  К. Грёнрос  вводит   две   концепции:   функционально-инструментальную   модель качества обслуживания и внутренний маркетинг.

      Функционально-инструментальная    модель     качества     обслуживания

предполагает, что потребителю в процессе обслуживания важно не  только,  что потребитель получает в процессе  обслуживания  (инструментальное  качество), но и как этот процесс происходит (функциональное качество). В  русскоязычной литературе эта модель подробно обсуждается в одной из  переводных  работ  Ф. Котлера. По мнению  К.  Грёнроса,  для  того  чтобы  создать  функциональное качество обслуживания, менеджеру необходимо развивать стратегию  внутреннего маркетинга, иногда называемого интернальным маркетингом.

Внутренний маркетинг нацелен на контактный  персонал  фирмы  и  предназначен для создания таких мотивационных и организационных  условий  труда,  которые бы активно способствовали созданию  функционального  качества  обслуживания.