Анализ затрат и себестоимости продукции

     На  каждом из этих уровней сопоставляются затраты по плановой и фактической  смете, выявляются отклонения за отчетный период и изменения по сравнению  с предыдущим, которые подразделяют на благоприятные и неблагоприятные.

     Наиболее  полная первичная информация о затратах имеется на самом низком уровне управления. Детализация затрат уменьшается  по мере продвижения к более высокому уровню управления. Таким образом, директору  предприятия должна поступать информация только об отклонениях по предприятию, а также по тем центрам, на затраты  которых он может повлиять. Принцип  заключается в том, что в затраты  каждого уровня должны включаться только те затраты, которые к нему относятся.

     Эффективно  управлять затратами означает прежде всего контролировать, т.е. своевременно выявлять фактические отклонения, их причину и виновников, давать им объективную оценку. Полный своевременный контроль за отклонениями затрат способствует оперативному принятию управленческих решений. Наиболее эффективно такой контроль может быть обеспечен только при нормативном методе учета затрат на производство, так как его механизм позволяет своевременно выявить отклонения в затратах, установить их виновников и причины и на этой основе построить управление затратами на производство по отклонениям.

     Принцип управления по отклонениям означает, что фактическое исполнение не всегда может соответствовать необходимым  стандартам, а, следовательно, будут  возникать отклонения. Но не каждый случай отклонения должен выступать  объектом изучения, а только те, которые  превышают допустимые размеры. Поэтому  управление затратами по отклонениям  предполагает установление допустимых и неприемлемых отклонений. Объектом принятия решений должны быть отклонения, выходящие за допустимые границы, так  называемые «возмущения». Опыт работы предприятий показывает, что организация  учета отклонений от норм с использованием компьютерной техники значительно  расширяет возможности финансового  контроля и усиливает режим экономики. Действенность такого управления затратами  зависит от реализации учета затрат по местам формирования и центрам ответственности.

     Основными функциями процесса управления затратами  следует считать прогнозирование  и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а  также анализ затрат.

     1. Планирование затрат может быть  перспективным (стратегическим) –  на стадии долгосрочного планирования  и текущим (оперативным) – на  стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного  планирования затрат невелика  и подвержена влиянию инвестиционного  процесса, поведения конкурентов,  политики государства в области  экономического управления организациями,  а иногда и форс-мажорных обстоятельств,  то краткосрочные планы затрат  отражают нужды ближайшего будущего  и более точно определяются  годовыми и квартальными расчетами.

     С точки зрения управления затратами  стратегический уровень предполагает определение максимально допустимых пределов затрат по реализуемым и  разрабатываемым изделиям с целью  обеспечения их устойчивой конкурентоспособности  на рынке. Такого рода планирование должно учитывать поведение конкурентов, изменение покупательной способности  населения, а также влияние государственной  финансовой политики. Стратегическое определение допустимого уровня затрат является очень важным с финансовой точки зрения, так как позволяет  с большей достоверностью планировать  величину прибыли предприятия, достаточную  для осуществления реализуемых  инвестиционных программ и удовлетворения запросов собственников и коллектива предприятия.

     Для реализации описанной модели стратегического  планирования затрат отечественным  производителям необходимо применить  принципы таргет-костинга. По каждому виду продукции, особенно нетиповой, следует в прогнозных планах реализации закладывать такую цену, по которой продукт будет востребован рынком. При этом особая роль должна отводиться маркетинговым исследованиям и прогнозированию рынка, так как точное превентивное определение рыночной цены и потенциальных запросов потребителей являются ключевым моментом при использовании методики таргет-костинга. Игнорирование этого принципа чревато потерей конкурентоспособности продукции на внешних и внутренних рынках.

     Обладая информацией о допустимых рынком ценах на продукцию и используя  необходимый уровень рентабельности, мы можем получить целевой (максимально  допустимый) уровень затрат по предприятию  в целом и по отдельным группам  и видам изделий. Полученные агрегированные значения затрат на изделие должны транспонироваться на составляющие изделие компоненты. Планирование затрат в стратегическом разрезе, создание так называемых «напряженных» планов (по допустимым пределам затрат) способно, во-первых, точно зафиксировать «рубежи» обеспечения конкурентоспособности  бизнеса (за счет его затратной составляющей) и, во-вторых, влечет за собой активизацию  инженерно-конструкторской мысли, рационализацию производства, повышение ответственности  всех служб предприятия.

     В оперативном управлении планирование затрат также играет важную роль: оно  должно быть направлено на организацию  эффективного ритмичного производства качественной продукции. Для этих целей  хорошо зарекомендовавшим себя инструментом является нормирование, которое вкупе  с производственным планом позволяет  точно определять ожидаемые уровни затрат.

     Предприятия достаточно активно применяют элементы стандарт-костинга – нормативы для  оперативного планирования затрат, так  как нормативный учет был хорошо разработан и широко распространен  еще в эпоху социалистического  хозяйства. В результате применяемых  плановых расчетов затрат и себестоимости  продукции устанавливается абсолютная величина, относительный уровень  и динамика затрат на производство всей продукции и на единицу каждого  вида изделий. Себестоимость продукции  в планах и отчетах обследованных  промышленных предприятий характеризуется, главным образом, таким показателем  как изменение затрат на 1 рубль  продукции. Затраты на 1 рубль продукции  исчисляются делением полной себестоимости  продукции на ее объем в стоимостном  выражении.

     При выделении учетного аспекта управления затратами нельзя обойти вниманием  его оперативную основу: директ-костинг. В соответствии с различными методическими  рекомендациями по планированию, учету  и калькулированию себестоимости  продукции на отечественных предприятиях традиционно калькулируется полная себестоимость продукции и отдельных  изделий и не ведется учет затрат по их переменно-постоянной составляющей, соответственно, не определяется усеченная  себестоимость. Поэтому предприятия  не могут воспользоваться широким  аналитическим инструментарием  системы директ-костинга. Особенностью директ-костинга является то, что он позволяет производить более адекватную оценку ситуации в условиях недозагрузки мощностей и колеблющегося спроса. Основываясь на учете по усеченной себестоимости, предприятия могут экономически обоснованно рассчитывать краткосрочные и долгосрочные допустимые нижние границы цен, предельные размеры скидок, целесообразность аутсорсинга, рациональную ассортиментную программу, максимизирующую прибыль.

     Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами  в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения  затрат и центры ответственности. Разрабатывается  иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением  затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

     2. Координация, взаимозаменяемость  и регулирование затрат (нормативный  метод) – это сравнение фактических  затрат с запланированным уровнем,  определение отклонений и принятие  оперативных мер по ликвидации  расхождений. Своевременная координация  и регулирование затрат позволяют  предприятия избежать серьезного  срыва в выполнении запланированного  экономического результата деятельности.

     3. Учет как элемент управления  затратами необходим для подготовки  информации при принятии правильных  решений. В рыночной экономике  принято разделение учета на  два вида: производственный и  финансовый.

     Производственный  учет, как правило, отождествляется  с учетом затрат на производство и  калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием.

     Производственный  учет ориентируется на методику отражения  затрат на производство, а управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации  с целью помочь им принять правильное решение.

     Финансовый  учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия  и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

     4. Функция контроля (мониторинга) в  системе управления затратами  обеспечивает обратную связь  для сравнения запланированных  и фактических затрат. Эффективность  контроля связана с корректирующими  управленческими действиями, направленными  на приведение фактических затрат  в соответствие с запланированными  или уточнение планов, если они  не могут быть выполнены из-за  объективно изменившихся производственных  условий.

     5. Анализ затрат является элементом  функции контроля в системе  управления затратами. Он предшествует  управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

     Активизация и стимулирование – это воздействие  на участников производства, побуждающее  их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности  их снижения. Для мотивации таких  действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при  увеличении затрат. В этом случае работники  будут оспаривать величину планируемых  затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия – получение  максимально возможной прибыли  за счет снижения затрат – станет трудновыполнимой задачей.

     Таким образом, управление затратами –  это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

     Бюджетирование

     Важным  инструментом планирования затрат является коммерческое бюджетирование. Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [20, 203].

     Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной  деятельности. В качестве объекта  финансового планирования могут  выступать производство и сбыт продуктов  одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или  по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько  видов бизнеса, переплетающихся  и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять  финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

     Бюджетирование  — это технология финансового  планирования, учета и контроля доходов  и расходов, получаемых от бизнеса  на всех уровнях управления, которая  позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

     Бюджет  — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий  период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти  уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это  технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

     В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся  дебаты между Правительством и Государственной  Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи  или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз  финансового состояния фирмы, в  котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые  финансовые показатели. Бюджет — это  и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения  внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения  и т. п. Бюджет предприятия или  фирмы — это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное  на будущее финансовое состояние  предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение  результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых  для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование — это  процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить  все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и  по отдельным подпериодам.