Содержание и условия труда руководителей на предприятии ООО «КАСКАД»

Информационная перегруженность  может возникнуть в том случае, если организация представляет своим сотрудникам больше информации, чем требуете для выполнения производственных функций. Тогда сотрудники начнут использовать предназначенные для производственной деятельности ресурсы на обработку дополнительной информации. Традиционными средствами минимизации эффекта перегруженности является фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Также традиционно роль “живых фильтров” в организации должны исполнять  секретари.

  Фильтрация может стать и серьезным барьером внутриорганизационной коммуникации в том случае, когда информация просеивается и корректируется в интересах отдельных сотрудников, а не  целей организации.

Полностью избежать субъективной фильтрации не удается ни одной организации, однако ее масштабы могут быть уменьшены за счет:

•   создания атмосферы доверия в организации, прежде всего открытости руководства, выполнения обещаний, обеспечения справедливости в применении организационных процедур;

•   информирования сотрудников о целях организации и результатах их  достижения;|

•   выявления и наказания сотрудников, намеренно искажающих информацию, вне зависимости от занимаемых ими должностей.

6. Готовность  к неудачам и учет неблагоприятных   факторов.  Наряду с ясными целями и решительными  действиями по их достижению менеджеру XXI века нужно быть готовым к неудачам и поражениям. На них он будет учиться не подвергать себя испытанию стресса.

Кризисы в любых компаниях, как крупных, так и малых, всегда появляются внезапно, и, как правило, их очень сложно предугадать. Нарушается стабильный ход деятельности, к компании мгновенно привлекается негативное внимание средств массовой информации, общественности и официальных лиц. В такой обстановке необходима срочная координация всех руководящих действий для мобилизации сил и принятия только правильных решений.

Нет точных рекомендаций по управлению кризисом и выходу из него, но можно выделить основные шаги, которые следует предпринять, если кризис все-таки случился.

В первую очередь следует  изучить все обстоятельства, которые привели к кризису, а также оценить возможности, открывшиеся перед компанией благодаря пиковой ситуации. Эти возможности можно использовать в дальнейшем при управлении кризисом.

Обычно после кризиса  компании наступает шоковое состояние, потрясение, происходит отступление от ранее занятых на рынке позиций. Затем идет изучение случившегося и начинается адаптация к новым условиям деятельности.  Многие организации, пережившие кризисы, постоянно ищут способы и пути предупреждения новых потрясений и разрабатывают системы раннего предупреждения.

Уже при первых симптомах  кризиса становится ясно, что в  деятельности компании что-то не в порядке. Явных проблем нет, все вроде  бы идет своим чередом, а к руководству  фирмы из различных источников и отделов компании поступают сигналы о мелких сбоях. Невыполнение установленных планов, нарушения графиков производства, падение качества, движение кадров, потеря клиентов, увеличение рассогласования с ранее выполняемым и принятым бизнес-планом — все это индикаторы начала кризисной ситуации. На первой, самой важной стадии кризисные индикаторы руководство часто не замечает.

Проходит время, проблемы растут. В управленческих решениях руководства явно прослеживаются надежды, что все разрешится само собой. Организация на прямом пути к предкризисному этапу.

Другими словами, управляющие  в компаниях должны знать обо  всех операциях, совершающихся на всех уровнях компании, и замечать индикаторы наступающих неизбежных проблем.

 Если кризисом управлять, то вся последовательность стадий и действий хорошо спланирована, предсказуема. Кризис даже может принести положительный для организации результат.

Основная задача управления кризисом - изменить последовательность событий. Правильная разработка и подготовка бизнес-плана организации и быстрое принятие решений на основе показаний индикаторов кризиса поможет предотвратить кризисы и уменьшить возможные риски их последующих появлений.

Если кризис уже наступил, им можно управлять даже с выгодой  для предприятия. В первую очередь, на предприятии необходимо создать команду (отдел) управления кризисом, в которую следует включить представителей всех значимых отделов предприятия, а именно: отдела кадров, руководства, юридического отдела; финансового отдела; отдела маркетинга; службы безопасности; производственного отдела; сторонних консультантов.

Созданная команда будет  центральным руководящим звеном в период нестабильности. Задача группы - в трудный момент оперативно управлять  действиями фирмы. Группе необходимо:

•   точно определять  проблемы  и  контролировать происходящее;

•   производить   контроль  всей  информации;

•   руководить оперативной работой  предприятия.

Члены команды должны быть ответственны, обладать достаточными знаниями и опытом, мыслить творчески  и нестандартно, быть «генераторами идей», обладать властью, полномочиями и необходимыми финансовыми ресурсами.

Обязанности, которые  выполняют члены группы «кризисного  управления», подразделяются на внешние  и внутренние,

В результате группа вырабатывает решения, позволяющие управлять кризисом и направлять его в нужное русло для снижения возможных убытков. На самом деле бывают такие случаи, когда кризис необходим, и его нужно спровоцировать для выявления скрытых резервов компании и способности ее перехода на новый уровень. Любой проявившийся кризис, в том числе и спровоцированный, представляет собой уникальную возможность предприятию сделать то, что не было сделано, а именно:

- выработать новые  стратегии развития и роста;

- обнаружить преимущества  перед конкурентами;

- определить и реализовать  скрытые возможности и ресурсы;

- быстрее реагировать  на изменяющуюся обстановку;

- выявить лидеров среди  сотрудников.

6. Оценка персонала  – ресурс эффективного управления. В настоящее время уже практически не подвергается сомнению важность оценки персонала - одного из ключевых ресурсов бизнеса. Однако не  так легко  определить, что в действительности теряется при отсутствии в организации такой оценки, а  что  выигрывается при отлаженных оценочных процедурах. В связи с этим очевидное обстоятельство — на любых рабочих местах разные люди работают с разной эффективностью, к тому же есть такие рабочие места, на которых цена ошибки работника чрезвычайно высока. Значит, должным образом отлаженная и проводимая предварительная и текущая оценка  персонала помогает управлять общей эффективностью организации.

Часто можно встретить  мнение, что организация со-1 стоит  из рабочих мест, поэтому самое  главное -  создать правильный проект рабочих мест и их взаимосвязей, а их наполнение - это чистая задача подбора кадров, которая, даже если нет сейчас подходящих людей, как-нибудь решится с помощью более широкого поиска. При этом нельзя забывать, что реальность может в значительной степени видоизменить первоначальный замысел, а в некоторых случаях рабочие места, занятые конкретными работниками, окажутся совсем иными, чем предполагалось при проектировании.

При проектировании организации  необходимо учитывать, что рабочие  места - это только создаваемые организацией условия, в которых осуществляется труд работников, создающих окончательный продукт. И здесь важны два момента. Первый - рабочее место не создается и не рассчитывается «автоматически» на любого работника, при его конструировании предполагается труд определенного типа, реализация определенных человеческих способностей. Второй - может оказаться, что рынок труда предоставляет иной, чем предполагалось, человеческий материал, и проектируемое рабочее место невозможно или нерационально будет заполнить так, как задумывалось.

В первом случае (эта ситуация более характерна для нижних звеньев управления) проблема обеспечения качественными ресурсами действительно по большей части может быть решена с помощью подбора. Однако и здесь реальный работник, скорее всего, будет отличаться от построенной модели, причем тем вероятнее, чем жестче требования.

Поэтому критически значимые качества, конечно, надо учитывать при  подборе, но важно не просто выявить  непригодность, а определить, при каких условиях данный человек мог бы выполнять нужную нам работу. Если такие условия обеспечить нельзя, то работник окажется неэффективным.

Во втором случае необходимо будет менять сами рабочие места и по-другому организовывать бизнес-процессы. Попытка заполнять рабочие места в соответствии с предварительным замыслом не соответствующими этому замыслу работниками изменит организацию непредсказуемым образом. Ее придется просто строить заново.

 Поэтому, что для сколько-нибудь предсказуемого бизнеса приходится оценивать качества работников. Эта оценка включает специальные процедуры, проводимые внутри организации или с привлечением внешних ресурсов, требующие определенных затрат. По природе своей - это психологическая оценка, предполагающая обычно специальные навыки и подготовку, поэтому для любой значимой должности ее лучше проводить профессионально или хотя бы так, чтобы полученная информация добавляла хоть немного осмысленности кадровым решениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Внимательно изучив тему эффективности управленческого  труда менеджеров, можно сделать  вывод о том, что для успешного  функционирования организации необходим новый подход к управлению. Ему должно предшествовать осознание в профессиональной среде руководителей и исследователей проблем управления поиска принципиально новых взглядов на менеджмент.

Одной из актуальнейших  задач менеджмента является соединение науки с предпринимательством. По мнению большинства опрошенных руководителей, наиболее эффективный вид обучения – разработка и анализ учебных ситуаций на примере конкретных организаций. Хотя для школ бизнеса реализовать такой подход достаточно сложно, они должны стремиться к составлению индивидуальных программ по заказам предприятий, что позволит сохранить своих клиентов и привлечь новых. Это потребует формирования широкой сети малых научных предприятий по доведению разработок до уровня опытных образцов продукции, венчурных фондов и организаций с целью создания оригинальных товаров и технологий. Мировой опыт подтверждает более высокую эффективность малых научных предпринимательских фирм по сравнению с крупными за счет их узкой специализации, маневренности и быстроте решения насущных проблем, связи науки и производства.

Для перехода к более  высокому уровню управленческой деятельности необходимо овладение руководителями методологии системного менеджмента  и практическими навыками ее использования во всевозможных ситуациях рыночного хозяйствования. Это означает умение всегда видеть взаимосвязь, взаимозависимость, взаимовлияние и взаимообусловленность явлений и процессов в многообразной управленческой практике.

Успех в основном решают не сугубо администраторские способности руководителей, а оптимальная стратегия и ситуационная практика, базирующаяся на знаниях, умениях и информации. Поэтому роль подготовки специалистов в данной области постоянно должна возрастать, наполняться современными идеями и подходами. А достижение этого зависит от многих факторов, важнейшими среди которых является уровень современных управленческих кадров. В новом веке между странами неуклонно обостряется борьба за повышение совокупной мощи государства, результат которой в огромной степени зависит от конкуренции в области качества кадров, способности руководящих работников в частности.

В наступившем XXI веке подготовка руководящих кадров, морально и профессионально отвечающих требованием времени имеет судьбоносное значение для нашего государства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глоссарий

Иерархическая структура – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

Корпоративная этика – деловая этика.

Стратегия – общий, всесторонний план по достижению целей.

Функциональная  организационная структура – тип организационной структуры, построенный в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

Автономия – право самостоятельного управления.

Венчур – малая наукоемкая опытно-конструкторская организация, при помощи которой реализуется рисковый проект, нововведения для получения прибыли.

Инновация – любой новый подход конструированию, производства или сбыта товара, в результате чего компания получает преимущество перед конкурентами.

Приоритет – первенство в каком-либо открытии, изобретении.

Рационализация – системное распределение товаров и услуг, устанавливающая максимальный предел того количества товаров и услуг, который может купить или получить одна потребляющая единица.

Трансформация – совокупность экономических, социальных и политических процессов, приводящих в конечном итоге к новому качеству социальной системы.