Содержание и условия труда руководителей на предприятии ООО «КАСКАД»

На вопрос «Внимательно ли Вы слушаете своих подчиненных?», опрошенные руководители ответили следующим образом: 45% -«зависит от темы обсуждаемого вопроса и личной заинтересованности в нем», 35% - «всегда», 20% - «редко». Анализ данных показывает, что большинство руководителей  не внимательно слушают своих подчиненных (“слушают, но не слышат”). Из-за этого возникает недопонимание между руководителем  и подчиненным, что отрицательно сказывается на эффективности выполнения своих обязанностей и функций.

На вопрос «Какими  качествами должен обладать современный менеджер?» 35% ответили, что «приверженность организации», 35% – «профессионализм», 20% - «порядочность», 10% - «результативность».

Данные показывают, что  руководители разных уровней управления выбрали необходимые и присущие их работе качества.

На вопрос «Вы готовы приложить усилия, даже превышающие  общепринятые ожидания, чтобы Ваша организация преуспевала?», респонденты  ответили следующим образом: 30% -«да», 40% - «возможно», 20% - «нет», 10% - «не знаю».

Диаграмма 9. Готовность к решительным действиям, %

На вопрос «Ваши ценности и ценности, принятые в  Вашей  организации близки?», менеджеры  ответили так: 40% - «да», 35% – «не совсем», 15% - «полностью совпадают», 10% - «нет».

Результаты этих вопросов подтверждают тот факт,  основная часть управляющего состава предана своей работе и организации. Однако некоторые менеджеры лояльны лишь тогда, когда для этого есть особенно веские причины, не более того.

На вопрос «Как Вы планируете свой рабочий день?»,  руководители разных уровней управления ответили следующим образом: 55% - «веду дневник времени», 35% - «это делает секретарь», 15 – «всю информацию стараюсь запомнить»

Диаграмма 10. Способы планирования рабочего времени, %

На вопрос «Всегда  ли Вы справляетесь со своей  работой?», респонденты ответили: 50%  - «да», 20% - «иногда не хватает времени», 15% - «всегда справляюсь», 15% - «нет». Из данных результатов видно, что  большинство руководителей  все  же придерживаются мнения о необходимости ведения личного дневника времени. Некоторые перекладывают всю обязанность по планировании  трудового времени на своего секретаря,  что не является наиболее эффективным и оптимальным способом решения задачи планирования. И совсем небольшое количество менеджеров утверждают, что всю необходимую и нужную информацию они запоминают, что практически не возможно.

  На вопрос «Как руководитель, Вы создаете условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и  в быту?», респонденты ответили следующим образом: 70% - «да», 20% - «нет», 10% - «всегда».

Диаграмма 11. наличие условий труда, %

На вопрос «Должен  ли руководитель самовоспитываться  и самосовершенствоваться?», 80% ответили – «да», 10% - «нет необходимости», 10% - «возможно». Данные свидетельствуют о том, что руководители данной организации осознают необходимость постоянного самосовершенствования и самовоспитания, т. к. это одно из необходимых условий  быть конкурентоспособным и востребованным на современном рынке труда.

2.2 Выявление  проблем организации управления  на предприятии ООО «КАСКАД» 

Анализ данных исследования помог выявить определенные положительные  и отрицательные тенденции в  организации управленческого труда менеджеров. В результате можно сделать следующие выводы:

• в коллективе данной организации хороший психологический климат, дружеские отношения. Однако, это обстоятельство не во всех случаях имеет положительный результат;
• система оценки персонала данной организации не совершенна.  Такой подход, как зависимость заработной платы от результатов работы ко всем работникам не может быть одинаковым, т.к. все люди разные, с разными способностями и возможностями;
• в организации поощряют самостоятельность, активность и творчество, поддерживают и развивают традиции и ценности, большая часть управляющего состава предана своему делу;
• в данной организации менеджеры не всегда стараются услышать своего подчиненного, из-за чего происходит недопонимание и ошибки при выполнении заданной работы;
• кризисные ситуации и кризисы в данной организации – не новость. Они происходят постоянно. На самом деле бывают такие случаи, когда кризис необходим, и его нужно спровоцировать для выявления скрытых резервов организации и способности ее перехода на новый уровень. Но в конечном итоге все кризисы организации – результат неправильной стратегии руководства.
• в данной организации система управления несовершенна, т.к. многие руководители не могут добиться того, чтобы каждый работник осознавал ответственность за работу в меру своей самостоятельности.
• хороший результат зависит во многом от человека и его условий труда. А условия для достижения требуемых результатов обязаны создать руководитель. В данной организации управляющий состав уделяет большое внимание данному аспекту. Здесь также хорошо работает система стимулирования труда;
• данной организации необходимо задуматься над профессиональной подготовкой управляющего состава.

Полученные данные  социологического опроса позволили  выявить отрицательные тенденции деятельности управленческого состава  менеджеров разных звеньев ООО “КАСКАД”, которые можно исправить с помощью рекомендаций,  предложенных в главе 3. 

Раздел 3. Пути повышения эффективности управленческого  труда руководителей

Эффективное использование  проблемно-ориентированного алгоритма менеджмента возможно лишь при условии, когда выявление возможностей и проблем основывается на достоверной информации о состоянии развития экономики, общедоступной для широкой научной общности, не говоря уже о структурах, непосредственно занятых этим делом. Информация, как и анализ экономической ситуации должны быть беспристрастными, а вырабатываемые решения на их основе отличаться глубиной и обоснованность. Причем следует придерживаться правила классиков экономической мысли, что простые решения ведут в тупик.

Проведенное исследование позволило выявить положительные  и отрицательные тенденции в  работе управленческой структуры организации  ООО “КАСКАД”. Это явилось основанием для разработки рекомендаций по повышению эффективности управленческого труда менеджеров. 

Современные руководители-лидеры – это те, кто умеет управлять  на основе организационного и личностного  развития, управлять знаниями и интеллектуальной организацией, управлять карьерой организации  ее сотрудниками, управлять рабочим временем на основе рациональной структуры его затрат. Обобщая результаты исследования деятельности менеджером целесообразно  выделить основные пути совершенствования функций управленческого состава организации ООО “КАСКАД”.

1.Самообразование и образование управленческого персонала. В условиях современного делового мира, который нередко оказывается непредсказуемым и неконтролируемым, традиционные “механизмы научного” менеджмента все чаще становятся непродуктивными. Традиционная управленческая наука все меньше соответствует практическим интересам менеджеров, поскольку фокусирует свое внимание на анализе прошлых событий. В условиях непостоянства внешней среды возникают новые тенденции в управлении, концентрирующие свое внимание на хаосе, будущем и самоорганизации. Сегодня разрабатываются концепции, с помощью  которых сложные системы могут эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми  изменениями.  Специалисты вынуждены заново осмыслить фундаментальные компоненты системы организации труда, мотивации сотрудников, целей управления. Большинство новых управленческих идей являются либо прямыми, либо косвенными откликами на неадекватность первоначальной модели  Ф. Тейлора.

 Серьезная проблема управления знаниям и состоит в том, что до сих пор не создано стандартное представление знаний. Наличие отдельных разрозненных систем представления знаний не дает возможности построения логически полных систем представления знаний, описывающих многие области.  Поэтому данной организации необходимо: привести знании к их более точной форме — документам, инструкциям, базам данных и увеличить распространение потока знаний среди сотрудников посредством общения между ними таким образом, чтобы знания были равномерно распределены по всему персоналу организации, а не были бы привилегией немногих.

2. Сотрудничество  внутри персонала. Речь идет о том, что в группе, подразделениях и других структурных единицах организации не должно быть подчиненных и командиров, а должен главенствовать совместный труд добровольно объединившихся с одной общей целью. Поэтому и сотрудники выступают как соратники, партнеры, может быть как соучредители. Конечно, принцип иерархичность и системности останутся непоколебимыми, поэтому это всеобщие принципы управления. Но возрастает социально-экономическая роль человека, что проявляется в активизации социально- психологических и экономических методов работы  хозяйственных лидеров  вместо прежнего командного стиля.

3. Значимость целеполагания в  управлении организацией. Опытные менеджеры определяют постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Проще говоря, человек должен знать куда он хочет идти, прежде чем решать как туда попасть. И столь же очевидно, что постановка четких целей и последующая деятельность в соответствии с ними, одна из самых серьезных задач, с которыми сталкивается менеджер. Искусно выбранная цель увеличивает планы управляющего и укрепляет эффективность работы организации в целом. В данной организации профессиональная подготовка подчиненных, да и некоторых менеджеров оставляет желать лучшего. Из-за этого люди, как правило, не используют практику постановки целей. При этом, если это подчиненные, то менеджеру  приходится уделять очень много времени на разъяснение им того, что наличие целей – не просто прихоть руководителя, и что любому необходимы их придерживаться. Если же это менеджер – страдают его коллеги и вся организации в целом. Для того, чтобы исправить этот недостаток организации необходимо:

- четко и ясно формулировать цель для всех уровней управления, т.к. ясная цель позволяет менеджеру  выбрать правильное направление для реализации своих усилий;

 - важно чтобы руководители при наличии цели смогли   создать основу для правильного распределения своих усилий по отношению к каждому подчиненному. Это в итоге приведет к улучшению качества управления;

- необходимо придерживаться  ключевого принципа теории постановки  целей – принципа активизации  деятельности за счет наличия  конкретной задачи. Этот принцип  основан на концентрации усилий на достижении промежуточных целей. Если человек знает поставленную перед ним ближайшую цель, она ему ясна, начинает работать принцип самомотивации, поскольку довольно легко распределить свои усилия для достижения этой цели и рассчитать путь, по которому эти усилия будут наименьшими. Но постановка цели допускает расхождение конечного результата с исходным вариантом, что часто побуждает к творческим поискам на уровне индивидуума или организации и может стимулировать дополнительный рост. Более того, когда специфические и общие цели четко соотнесены между собой, то дополнительные нововведения работают по принципу рычага, усиливая их положительное влияние на конечный результат.

4. “Слушать  и услышать” советы подчиненных. Все чаще и чаще стали говорить о солидарном  стиле руководства, который опирается на сотрудничество  через понимание других людей и их значимость, особенно при принятии и реализации рискованных управленческих решений.  Умение “слушать и услышать” совет людей важнее для руководителей, чем его собственная компетентность. В данной организации существует проблема –отсутствие внимания к мнениям подчиненных. Чтобы исправить этот недостаток  руководителям данной организации необходимо:

•   нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

•   продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

•   быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

•   задавать вопросы.

Так же необходимо наличие  обратной  связи, делающей процесс коммуникации двусторонним. Это значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:

•   быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;

•   содержать перефразированное оригинальное послание;

•   включать уточняющие вопросы;

•   не давать оценок  оригинальному посланию.

5. Коммуникационные  барьеры. Наиболее существенными коммуникационными барьерами на личностном (индивидуальном) уровне, под которым понимается все то, что связано сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене, являются: различия восприятия – люди интерпретируют информацию на основании своего опыта, положению в организационной иерархии; субъективная оценка – оценка отправителя получателем на основании прошлого опыта; навыки коммуникации – отсутствие специального обучения; культурные различия – различия в ценностях, традициях, воспитании.  Наиболее существенными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение. Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией. Эти барьеры особенно ощутимы при наличии видимых символов статуса: отдельных столовых для руководства, закрытых кабинетов, персональных машин и т.д. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями. Очень важно  обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы. Также руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации.