Содержание и условия труда руководителей на предприятии ООО «КАСКАД»

Традиционно основными  составляющими успеха организации  остаются выживание, результативность, производительность и практическая реализация.

1. Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения или ряда заранее намеченных целей. Но все же выживание, возможность существования, как можно дольше является первейшей задачей организаций. Это может длиться бесконечно долго, так как организации имеют потенциал существовать бесконечно долго. Однако, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить, большинству организациям приходиться периодически менять свои, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Помогают в этом, например, разработки новых видов продукции или услуг для своих потребителей. Немалую роль играет и привлечение квалифицированного персонала, который будет осуществлять в большей степени эффективное руководство.

2. Результативность  и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность  является следствием того, что “нужные, правильные вещи”, а эффективность следствием того, что “правильно создаются эти самые вещи”. 

3. Производительность. Результативность является чем-то неосязаемым, что нужно определить, особенно, если организация внутренне неэффективна. А эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Чем эффективна организация, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество. Производительность является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

4. Практическая  реализация. Одним из самых важных моментов, о которым необходимо постоянно помнить, когда говориться об управлении, ориентированном на успех, является реализация целей. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованны с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют лишь идеи, мысли. А цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие  - результативно и эффективно.

Однако в современных  условиях особое значение приобретают  факторы, дающие организации возможность  гибко и адекватно реагировать  на внезапные изменения в расстановке сил.  Это означает, что руководство предприятия должно каждый раз принимать новое решение в соответствии с изменяющимися условиями. При этом не может быть заранее запланировать оптимальных решений. К числу факторов эффективной деятельности организации как результат работы менеджеров можно отнести:

- непрерывное обновление оценок риска. Если раньше пересмотр важных рынков осуществлялся 2 раз в 5-6 лет, то сейчас требуется непрерывная оценка развития рынка и положения организации среди конкурентов. Причины этого кроятся в быстром изменении рыночных и отраслевых границ. Новые отрасли возникают, развиваются, достигают зрелого состояния в течении больше коротких, чем ранее, сроков. Многоаспектность  и высокий динамизм рыночных процессов все чаще требует оценок не только сегодняшних, но и будущих запросов клиентов. В идеальном случае нужно быть готовым удовлетворять их до того, как наметившееся изменения станут реальными;

- чтобы отвечать на  новые вызовы организации должны  также иметь возможность создавать различные условия для объединения в общую сеть всех партнеров, участвующих в процессе производства благ.  Этого можно достичь в результате исполнения информационных и коммуникационных технологий, которые обеспечивают быстрый и простой обмен информацией новыми идеями. Другими словами, фактором успеха является коммуникационно-технологическая  инфраструктура, будь то сеть INTERNET или обычная база данных организации.

- еще одним ключевым  фактором является правильная оценка временного параметра конкуренции. Положение многих организаций определяется сейчас тем, что новая продукция поступает на рынок не равномерно, а через короткие промежутки времени. Готовность к такому  “инновационному давлению” становится обязательным условием успеха в конкурентной борьбе.

В дискуссиях по проблеме обновления продуктов и технологий обычно забывают о том, что прогрессирующее сокращение их жизненного цикла чревато в перспективе известными рисками.

Исследования показывают, что укорачивание жизненного цикла  продукта ежегодно на 5%, ведущее первоначально к росту продаж, уже через несколько лет сменится их снижением. Это означает, что фактор успеха заключается не в динамизме как таковом, а своего рода чувстве времени, которое выражается не  только в оценке шансов от использования инноваций, но и в своевременной оценке опасности, возникающей в результате постоянно сокращающихся жизненных циклов продуктов.

- конкуренция на рынках, а также быстро  изменяющиеся запросы потребителей вынуждают многие организации выходить за границы сложившихся сфер влияния. Одним организациям не под силу предпринимать необходимые для этого шаги. Поэтому,  следующий фактор успеха заключается в создании стратегических союзов, которые позволяют полнее мобилизовать собственные силы и  использовать эффект совместных действий с партнерами.

Организации, заключающие  стратегические соглашения, получают возможность снижать издержки, развивать  новые технологии, легче преодолевать рыночные барьеры. Но преимуществами сотрудничества они могут воспользоваться только тогда, когда выбор партнеров и оценка пользы от кооперации будут сделаны на основе глубокого анализа ситуации. Сама организация должна быть готова к активному участию в союзе, а также к открытой коммуникации и интеграции с партнерами.

- непременной предпосылкой  эффективного производственно – организационного менеджмента является способность к гибкой адаптации быстро меняющихся рыночных условиях. Особенно важна своевременная адаптация организационной структуры. Наибольшие шансы к успеху имеют организации, в состоянии даже при наличии сверх сложных структур учитывать всевозможные  мелочи, создавать максимально приближенные  к рынку подразделения, генерировать ресурсы для общефирменного использования. Этого можно достичь, например, с помощью сетевых форм  организаций, ориентированных на общефирменный процесс создания благ.

- весь инструментарий успеха организации будет работать, если одновременно меняется поведение сотрудников организации. Их готовность к постоянной адаптации коренится в фирменной культуре, которая обнаруживается в ситуациях, когда стратегия быстро меняется, появляются новые партнеры, привлекаются новые поставщики и т.д. Опыт показывает, что фирменную культуру можно изменить,  и процесс этот вполне управляем. Но процесс адаптации фирменной культуры протекает очень медленно, и на его пути стоит множество внутренних барьеров.

Деятельность некоторых  из этих факторов можно изобразить в виде схемы 1 (см. приложение 2).

По утверждению известного американского специалиста по управлению П.Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф.Котлер также убежден, что ключевым фактором рыночного успеха организации является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей.

Специалисты предлагают множество моделей для повышения качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентуры товарами и услугами. Обычно здесь просматривают два аспекта.

Первый – необходимость точных спецификаций клиентов. Важно, чтобы организация знала и понимала особенности запросов клиентов, а также выгоды, которые они связывают с приоритетными товарами и услугами.

Второй аспект – организация производства, сервиса и технического обслуживания в полном соответствии со спецификацией потребителей. Организации надо поддерживать связь с клиентами и распространять полученную  информацию по всем своим подразделениям, а затем использовать  приобретенные знания для производства товаров и услуг более высокого качества с учетом запросов клиентуры.

Существует модель перехода организации к ориентации на клиента. Она включает четыре этапа и рассчитана на то, чтобы можно было уяснить, на какой стадии ориентации на клиента находится организация. Она показывает, как интегрировать данные о клиентуре и другую важную информацию, чтобы выяснить новые приоритеты и внести изменения в производственную программу.

Этапы модели: 1) разработка стратегии, 2) оценка удовлетворенности  клиента, 3) анализ данных и определение  приоритетов, 4) внедрение. Все этапы  тесно взаимосвязаны, и политика ориентации на клиента должна действовать постоянно[6,c.76].

В идеальном случае модель управления потребностей клиента должна охватывать весь процесс, завершающийся  анализом данных  об издержках и  доходах.

3. Факторы успеха управленческого труда руководителей

Стержневым элементом  системы управления являются люди. Стране необходимы профессиональные управленцы, способные вывести страну из кризиса. Они должны обладать принципиально  новыми качествами в отличии от  постулатов классической теории разной бюрократии Вебера, Кейнса, Месси. В первую очередь это умение интегрировать интеллект людей, побуждать в них инициативу, творчество, новаторство, стремление к успеху, оригинальным, самостоятельным действиям и решениям, а также способность привлекать в организации профессионалов и удерживать их, формировать атмосферу истинной заинтересованности всего персонала в успехе дела, работать на уровне высоких стандартов[8, с.97].

Главные требования к  менеджерам-руководителям становятся высокий профессионализм, знание механизмов функционирования рынка в сочетании с владением современными информационными технологиями, в том числе использование в этих целях INTERNET.

Критериями оценки менеджеров должны быть творческий склад ума, стратегический тип мышления, склонность к инновациям, умение аккумулировать энергию и способности многих участников совместной деятельности.  Интеллектуальная культура специалиста управления включает способность к методическому мышлению как фактору высокой результативности этой деятельности. Это означает, что менеджер должен уверенно владеть современными методами программно-целевого, информационно-аналитического, прогнозного, проектного управления[17,с.35].

Сильная управленческая культура – это и умение формировать  управленческие концепции, программы, проекты; уважение к государственным о общественным организациям, законам, нормам морали, а также разработка и успешная реализация эффективных управленческих технологий, аккумулирующие знания, опыт, энергию, инициативу, творчество многих личностей.  Необходимо учитывать, что источником и условием   предприимчивости и инициативы является интеллектуальная свобода личности, базирующаяся на гарантии права частной собственности. Так как способные управленцы представляют собой “золотой фонд нации”, важнейшей задачей должно быть формирование в стране института высокопрофессиональных специалистов по управлению, создание условий для удержания их в сфере активной деятельности посредством действенных методов мотивации к труду на благо страны, поддержание их высокого общественного статуса.

Обобщая выше сказанное, можно сказать, что основными  факторами успеха управленческой деятельности менеджеров является:

1. субъективная убежденность  самого менеджера в том, что  он в состоянии активно воздействовать  на окружающую обстановку, менять ее и добиваться нужных для себя и организации результатов;

2. стремление к автономии  и автаркии, т.е. к самостоятельности,  самодостаточности, независимости;

3. принятие риска –  готовность взять на себя предпринимательские  и хозяйственные риски, что выражается в приоритете очень рискованных проектов по сравнению с более рискованными, но вполне с гарантированными поступлениями;

4. активность – готовность  инициировать  акции и проекты,  на которые конкурент должен  обязательно отреагировать. Менеджер должен первым, опережая своих конкурентов, ввести новые продукты, технологии, услуги и тому подобное;

5. инновационность –  готовность широко проводить  научные исследования, разработки  и инновации, при этом неудачи  воспринимаются как неизбежные  издержки риска, а инновационный успех – как вознаграждение[19,с.17].

В современном мире быстрыми темпами может развиваться только та страна, которая создает благоприятные  возможности  для максимального  роста интеллекта специалистов в  области менеджмента и в целом  интеллектуальном потенциале  управления. Примерами тому является Япония, менеджмент которой  общепризнанно  уже сейчас представляет особую модель XXI века. Японцы, покупая в США предприятия, как правило, не меняют технику, а только систему управления, мотивации, подсистему обучения, наращивают потенциал интеллектуальной деятельности[7, с.34].

Менеджмент XXI века - это социальный менеджмент основными составляющими которого, являются: коммуникационная собственность, контактность, внимание к партнеру, чувство ответственности, эмоциональная устойчивость, мотивационные способности, стремление обучаться, способность к самоанализу, чувство справедливости.

 1.4. Методология исследования организации управленческого труда руководителей ООО «КАСКАД»

Методология исследования организации управленческого труда руководителей в филиале ООО «КАСКАД» предполагает определение целей, предмета исследования, границ исследования, выбор средств и этапов проведения исследовательских работ.

Объектом исследования являются менеджеры  ООО «КАСКАД». Предметом исследования является организация управленческого труда руководителей.

Проведение исследования строилось  по следующей схеме: