Звіт практики на ВАТ "ДніпроАЗОТ''

Завод з виробництва  пінополіуретанів ТОВ «Інтерфом» розташований у місті Обухів, 50 кілометрів від Києва. Спосіб виробництва – безупинний. Лінію поставили через Московське представництво фірми «Canon». Виробничі потужності дозволяють робити не менш 500 тонн на місяць. Персонал у недостатній мері кваліфікований, багато молоді, багатьох узяли з київського заводу «Радикал», але здебільшого це керівники. У результаті на період запуску лінії в Обухові зіпсовано більш 40 тонн сировини.

Сфера інтересів підприємства в першу чергу поширюється  на Росію, Казахстан, Узбекистан, Білорусію, Молдову, останнім часом підсилився тиск на внутрішній ринок, шляхом зниження продажної ціни. Дане зниження було обвальним, зроблено після одержання можливості знизити мита на ввіз сировини з 10% до 1% на ТДІ і з 5% до 1% на поліол, а також за рахунок торгових знижок постачальників через нарощування обсягів виробництва.

На підприємстві організований  могутній відділ маркетингу. Збутова  політика підприємства останнім часом  стала досить агресивною через посилення  конкурентної боротьби на російському ринку, тому інтереси «Інтерфома» усе більше залучає Україна, де вони намагаються зайняти домінуючу позицію. У жовтні минулого року ТОВ «Інтерфом» звернулося в Міжвідомчу комісію з міжнародної торгівлі з проханням про проведення спеціального розслідування про можливість квотування імпорту поролону для підтримки внутрішнього виробника.

Структура підприємства наступна: оффшорна компанія «Cors stars», ТОВ «Інтерфом» в Обухові, ТОВ  «Асат» - ексклюзивний дистрибьютор ТОВ  «Інтерфом» м. Київ. Дана форма підприємства дозволяє проводити дуже гнучку політику у формуванні цін на сировину, зниження собівартості виробництва і т.д. Наприклад: «Cors stars» виступає постачальником сировини, «Інтерфом» – переробником, «Асат» – продавець.

Величезні витрати на утримання устаткування (по деяким даним вартість устаткування близько 5 000 000 $), труднощі, зв'язані з уведенням нових марок продукції (при спробних, пускових партіях у відхід іде до 10 тонн сировини) робить дане підприємство дещо незграбною машиною, проте «Інтерфом» на даний момент самий серйозний конкурент, що істотно впливає на політику цін.

2. «Поролон-Б» м. Бердичів, 200 кілометрів від Києва, мають  свій магазин у Києві. Спосіб  виробництва – періодичний. Виробничі  потужності дозволяли робити до 200 тонн на місяць, однак за 2005 рік перероблено всего 40 тонн сировини 10 з який пішло в брак.

На даний момент підприємство заборгувало різним інвесторам більш 50 000 $. Виробниче устаткування розпродається.

На даний момент небезпеки  не представляють.

3. «Солярис» м. Київ. Спосіб виробництва – періодичний.  Потужності значно менше ніж  у Бердичеві. Якість гарна.  Обсяг випуску продукції до 20 тонн на місяць. Займають в  основному ринок Києва й області.  Дуже динамічні, молоді, але як  довго зможуть протриматися на ринку під тиском невідомо, оскільки мається велика кредиторська заборгованість постачальникам сировини. При визначених обставинах можуть бути небезпечні.

4. «МБР» м. Васильків, 30 км. від Києва. Спосіб періодичний.  Сировинна база фірми «Bayer», потужності менше ніж у «Соляриса». Можуть робити до 10 тонн і більше, але важко з фінансуванням. Якість, на даний момент, залишає бажати кращого. Останнім часом почали установку устаткування для безупинного вспінювання. Можуть становити небезпеку тільки у випадку залучення гарного технолога.

5. «Інтерфейс» м. Київ. Спосіб  виробництва – періодичний. В  основному формований поролон.  Небезпеки не представляє.

6. «Стрей» м. Ялта. Спосіб виробництва – періодичний до 7 тонн на місяць. Сировина з Туреччини. Собівартість дуже низька

Імпортери.

1. «Vita baltic» В оригінальному  імені на ринку не присутній.  Перевага в наявності сертифіката  ЄВРО-1, оскільки мито не платитися.  На Україну йшло 50-60 тонн через  балтійських посередників. Представляють  деяку небезпеку, оскільки мають великий зазор у ціні.

2. «Ультра - Д» м.  Київ. На даний момент обсяг  складає близько 10 тонн на місяць. Велику частину товару одержують  у «Гуматекс» (Польща), також беруть  у «Vita baltic». Сфера інтересів  – вся Україна. Поки небезпеки  не представляє.

3. Різного роду човники  і давальці, загалом, до 30 тонн. Здебільшого  тіньові операції. За останнім  часом серед них загострилася  боротьба і це істотно впливає  на ціну. В даний час практично  кожний, хто має мікроавтобус, може  привезти ППУ. Деякі цим заробляють на життя. За даними деяких операторів ринку, один «човник» на мікроавтобусі здатний за ходку перевезти від 0,5 до 1,5 тонн поролону, у залежності від ступеня його стиску.

4. «Хов і Ко» – товар з  «Органіки» (Польща). У принципі можуть  привезти будь-яку кількість, але в основному працюють під замовлення до 10 тонн.

Зважаючи на все, ринок м'яких пінополіуретанів має високий ступінь конкурентності, але у світлі останніх постанов Уряду (які були лобіровані не без участі «Інтерфома»), увізне мито на імпортний поролон складають 100% митної вартості ввезеного товару, квоти на ввіз з 50% митом розподілили між собою польські виробники і Балтика.

Дана ситуація дуже сприяє збільшенню обсягу продажів ВАТ “ДніпроАзот”. Це пов'язано з тим, що в сферу інтересів польських виробників входить, в основному Західна Україна, через її географічну близькість (витрати на транспортування поролону віднімають значну частину прибутку через малу його вагу). «Балтики» і околокиївські фірми сферою своїх інтересів бачать у першу чергу центральну і північну частини України. На частку ВАТ “ДніпроАзот” дістаються Південь, Схід і Донецько-Придніпровські регіони.

Зважаючи на те, що вихід на Польщу в більшості невеликих підприємств-споживачів закритий, вони повинні перейти до використання продукції, що виготовляється ВАТ “ДніпроАзот”.

При періодичному способі виробництва  до 100 тонн пінополіуретану на місяць, цілком реально забезпечити стійкий  попит (з урахуванням сезонних коливань). Немаловажним фактором є і те, що, маючи ту ж сировинну базу, що і більшість виробників, можливо тримати досить низьку ціну на продукцію. Це можливо через малу частку витрат на утримання і амортизацію устаткування.

Розглянемо детальніше сильні та слабки сторони виробництва пінополіуретану  на ВАТ “ДніпроАзот” (табл. 4.1).

Таблиця 4.1 - Аналіз сильних і слабких  сторін фірми

Сильні сторони		Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого  персоналу, що має досвід роботи в  даній області		Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування, надання  нового цеху.
Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих		Нечітко оформлені умови  договору.
Зручне місце розташування підприємства щодо районів з високою  концентрацією підприємств-споживачів.		Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції.
Близькість до транспортних магістралей (шосейна дорога проходить  на відстані 0,5 км, ж/д гілка - через  територію цеху).		Відсутність джерел фінансування.
Забезпеченість нового цеху всіма необхідними комунікаціями.		Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві.
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво  за рахунок існуючого устаткування.		Невисокий технологічний  рівень наявного устаткування, що скорочує асортиментні можливості виробництва
Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню
Наявність лідера проекту  й управлінської команди.
Наявність ділових контактів  зі структурами, здатними підтримувати просування проекту на всіх етапах його реалізації.
Активна маркетингова політика.
Порівняно швидка окупність  і висока ефективність проекту.
Завойована частка – 28% ринку
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні погрози  підприємству
Через введення урядових обмежень помітне збільшення інтересу покупців до вітчизняної продукції	Нестабільна політична  ситуація.
Позитивні тенденції  росту попиту	Бажання покупців працювати  по бартері, чи з великою відстрочкою  платежу – ризик інфляційних  утрат
Становлення ринкових відносин в Україні	Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Можливість одержання  товарного кредиту від постачальників сировини	Тиск із боку закордонних  виробників «чорний імпорт»
Зниження кредитної  процентної ставки.

Щодо слабких сторін фірми можна  сказати наступне:

• практично всі слабкі сторони фірми зв'язані з фінансуванням, однак, унаслідок того, що для нас відкритий товарний кредит у постачальників сировини (до 90 днів) і при тривалості обороту в 60 днів ці негативні фактори цілком можливо нейтралізувати.
• для стимулювання бажання споживачів купувати продукцію за «живі гроші» доцільно буде створення системи знижок, яка б стимулювала це бажання. Як основу можна взяти правило: «2х2=4, а з відстрочкою – 5, по передоплаті – 3».
• успішна боротьба з «чорним імпортом» можлива при створенні для споживачів більш вигідних умов у плані доставки, асортименту і т.п.

Розглянемо сегменти ринку м'яких пінополіуретанів (табл. 4.2).

 

Таблиця 4.2 Сегментація ринку м'яких пінополіуретанів.

№	Цільовий сегмент	Частка в загальному обсязі продажів, %	Характерні вимоги
1	Дрібні виробники	25	Поролон щільністю 22-25 кг/м3 , низька ціна, невисокі вимоги до якості.
2	Середні і великі виробники  м'яких меблів для дому	48	Спеціальні розміри, деталіровка, доставка.
3	Виробники офісних меблів	26,5	Високоплотні і високоеластичні  марки, якість.
4	Інші споживачі	0,5	Спеціальні марки, особлива якість.

 

Для ВАТ “ДніпроАзот” найбільш цікавими і перспективними є перші три сегменти. З погляду географічної сегментації це Донецько-Придніпровський регіон, південь України.

Кожний з виділених сегментів  ринку становить інтерес для  ВАТ “ДніпроАзот”. Тому для ВАТ “ДніпроАзот” доцільно було б вибрати стратегію селективної спеціалізації.

Дана стратегія означає орієнтацію діяльності фірми на вибір цільових сегментів у границях ринку без якої-небудь конкретної орієнтації на визначені товарні чи сегментні ознаки. Основними факторами вибору цільових сегментів у даному випадку є їх прибутковість і відповідність ресурсам і можливостям підприємства.

Дана стратегія характеризується значно меншим ризиком при можливому скороченні якого-небудь із сегментів.

Недоліками даної стратегії  є сильна диференціація зусиль і  засобів фірми.

Позиціонування товару в обраному сегменті ринку

В обраному сегменті 1 можна визначити  наступні переваги і мотиви Споживачів:

• невисока ціна
• географічна близькість

З цього погляду позицію товару ВАТ “ДніпроАзот” в даному сегменті можна представити в такому виді:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Знаходячись, у центральній частині  області інтересів ВАТ “ДніпроАзот” одержує перевагу в тім, що при середній ціні ми можемо запропонувати свою продукцію Покупцю «ближче» і доступніше для нього.

 

Для сегмента 2 характерні наступні переваги:

• можливість надання гами типорозмірів
• можливість доставки

Позиції ВАТ “ДніпроАзот” на цьому ринку можна відобразити в такий спосіб:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Через невеликі обсяги виробництва  у ВАТ “ДніпроАзот” маються можливості забезпечити Покупців необхідним асортиментом продукції. Крім того, наявний у розпорядженні ВАТ “ДніпроАзот” автопарк дозволяє організувати доставку товару, при цьому частка транспортних витрат у ціні продукції значно менше, ніж могла б бути, якби ми користалися послугами транспортно-експедиторських компаній.

 

Для сегмента 3 можна визначити  два критерії вибору покупцями того чи іншого виробника:

• ціна;
• якість і асортимент.

Відіб'ємо позиції товару ВАТ “ДніпроАзот” в даному сегменті ринку

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

У даному сегменті ринку ВАТ “ДніпроАзот” має перевагу в тім, що спеціальні марки поролону для виробників, які використовують безупинну технологію виробництва, не дуже вигідні з того погляду, що попит на спеціальні марки досить диференційований. Тобто споживачі хочуть мати 3-5 марок поролону в комплекті, однак при даному способі виробництва, мінімальна партія виробленої продукції складає близько 10 т. (тобто складські витрати віднімають частина прибутку). Використовуючи періодичний спосіб виробництва, ВАТ “ДніпроАзот” може запропонувати споживачу потрібний асортимент у потрібній йому кількості, не перевантажуючи склади спеціальними марками.

Промисловий споживацький попит сьогодні основним каталізатором  розвитку та завантаження потужності підприємства. У процесі необхідно  враховувати два фактори: орієнтацію на внутрішній ринок, та роботу на світових ринках.