Загальні відомості про АГМ Мостиська

До фонду  додаткової оплати праці включаються:

• надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів у розмірах, передбачених чинним законодавством;
• премії робітникам, керівникам, спеціалістам та іншим службовцям за виробничі результати,  включаючи премії за економію конкретних матеріальних ресурсів;
• суми виплат, пов'язаних з індексацією заробітної плати;

Кадрова політика - це система правил і норм, прагнень і обмежень у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі. Прикладом може бути кадрова політика при прийманні, переведенні та звільненні працівників.

 

Типи кадрової політики АГМ Мостиська

Закрита

Відкрита 

За ступенем відкритості  формування кадрового складу

За рівнем впливу управлінського апарату на кадрову ситуацію

 

 

Пасивна

Реактивна

Превентивна

Активна

Авантюристична 

Рис 1.5.1 Типи кадрової політики АГМ Мостиська

Пасивна кадрова  політика характеризується наступним:

1) керівництво організації  немає чіткої програми дій  відносно персоналу, а кадрова  робота полягає в усуненні негативних наслідків;

2) відсутність прогнозу  кадрових потреб та способів  оцінки праці персоналу, діагностики  кадрової ситуації;

3) керівництво працює  у режимі екстреного реагування  на конфліктні ситуації, прагне  усунути їх будь-якими засобами  без аналізу причин і можливих наслідків.

Реактивна кадрова політика полягає у наступному:

1) керівництво організації  здійснює контроль за симптомами  негативного стану в роботі  з персоналом, причинами і ситуацією розвитку кризового стану;

2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;

3) кадрова служба має  засоби діагностики ситуації, а  за необхідності надає екстрену  допомогу;

4) труднощі виникають  при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика характеризується наступним:

1) керівництво організації  має обґрунтовані прогнози розвитку  кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї;

2) кадрова служба має  не тільки засоби діагностики  персоналу, а і прогнози кадрової  ситуації на середньостроковий період;

3) головний недолік цієї  політики - відсутність цільових кадрових програм.

Активна кадрова політика полягає в наступному:

1) керівництво організації  має не тільки прогнози, а й засоби впливу на ситуацію;

2) кадрова служба розробляє  антикризові кадрові програми, здійснює  моніторинг ситуації, регулює виконання  програм відповідно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;

3) керівництво організації  має якісні програми кадрової  роботи з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях.

Авантюристична  кадрова політика полягає у наступному:

1) керівництво не має  якісного діагнозу кадрової роботи, але прагне впливати на ситуацію;

2) кадрова служба не  має засобів прогнозування кадрової  ситуації, але в програми розвитку  організації включаються плани  кадрової роботи, які не передбачають  своєчасного усунення можливих змін ситуації;

3) плани будуються на  емоціональних мало аргументованих  заходах без попереднього та  всебічного розгляду, а при різких  змінах ситуації на ринку виявляється  нездатність швидкого здійснення  перенавчання персоналу для роботи  в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел.

За ступенем відкритості  формування кадрового складу в організації  виділяють два типи кадрової політики - відкриту і закриту.

Відкрита  кадрова політика характеризується тим, що організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовнішньому ринку.

Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Таким чином, змістом кадрової політики є робота з персоналом у  відповідності з концепцією розвитку організації. Кадрова політика - це складова частина стратегічно зорієнтованої  політики організації. Метою кадрової політики є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і  збереження кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації. Вона повинна  відповідати вимогам чинного  трудового законодавства і стану  ринку праці в регіоні.

 

 

 

 

6.  Управління фінансово-економічною підсистемою «АГМ Мостиська».

          Основним фактором, що впливає на формування прибутку є витрати.

Витрати виробництва, що включаються в собівартість продукції (робіт, послуг), групуються за такими елементами: матеріальні витрати, витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація основних фондів і нематеріальних активів інші витрати.

У разі перевищення суми витрат підприємства над сумою доходів від його діяльності утворюються збитки, які знаходять відображення в І розділі пасиву балансу (у від'ємному значенні).

Тому проведемо структурно-динамічний аналіз  витрат, який дозволяє не лише оптимізувати функціонування підприємства в умовах ринкової економіки, а й виявляє проблему раціонального витрачання ресурсів, докорінно поліпшує управління витратами для забезпечення конкурентоспроможності продукції, а відтак при зменшенню обсягу витрат збільшуються доходи.

Таблиця 1.6.1

Динамічний аналіз витрат на «АГМ Мостиська», тис.грн.

№ пп	Показники	2011	2012	Відхилення
				Абс.тис.грн	Від.%
1	Собівартість реалізованої продукції	146,00	227,6	81,6	55,9
2	Інші операційні витрати	55,6	170,9	115,3	207,37

 

З таблиці ми бачимо, що  витрати  характеризуються за такими показниками, а саме: Собівартість реалізованої продукції з 2011 по 2012 роки спостерігається тенденція до зростання, яка становить 55,9% в порівнянні з попереднім роком.

Інші операційні витрати з 2011-2012 роки зросли на 207,37 %.  Всі зміни відобразимо в динаміці на рис.1.6.1

 

Рис.1.6.1  Динаміка витрат по «АГМ Мостиська»

Витрати операційної діяльності підприємств складаються з виробничої собівартості продукції (робіт, послуг), адміністративних витрат, витрат на

збут та інших операційних витрат.

Витрати на збут та адміністративні витрати не включаються до собівартості цієї продукції, тобто витрати, що виходять за межі виробничої цехової) собівартості – не є собівартістю продукції. Для цілей фінансової звітності величину собівартості, що відносяться до кожної одиниці випуску, визначають лише за виробничою собівартістю.

Правильно організований  облік витрат, вибір прогресивних методів калькулювання дозволить ресторану не тільки знизити собівартість продукції, а й сформувати дані для оцінки та аналізу виконання планових показників, визначення результатів діяльності структурних підрозділів та ресторану в цілому, фактичної ефективності організаційно-технічних заходів, спрямованих на розвиток та удосконалення надання послуг.

 

 

7. Управління зовнішньоекономічною діяльністю «АГМ Мостиська»

          Метою підприємства при виході на зовнішній ринок і здійсненні експортних операцій є одержання прибутку від експорту. Причому даний прибуток повинний бути більше можливого прибутку при реалізації товару на внутрішньому ринку, інакше витрати на організацію експортних операцій є недоцільними і неефективними.

      В нашому  випадку ТзОВ «АГМ Мостиська» надає ресторанні послуги в Мостиському районі Львівської області. Щодо можливостей виходу на зовнішній ринок, підприємство може розширити свою мережу ресторанів за кордоном, але для цього потрібно впровадити відділ ЗЕД на підприємстві, та провести аналіз ринку ресторанного бізнесу за кордоном. Тобто чи буде прибуткова діяльність мереж ресторану.  Проаналізувати смаки та уподобання клієнтів (відвідувачів) за кордоном.

 

 

 

 

1.8 Управління  стратегічним розвитком «АГМ  Мостиська» та його конкурентоспроможністю.

 

Діяльність підприємств в умовах СОТ вимагає від них високого рівня конкурентоспроможності на ринку та оцінки потенційних можливостей конкурентів.

Загальний рівень конкурентоспроможності українських підприємств достатньо низький. В 2012 році Україна піднялася в рейтингу конкурентоспроможності економік на 82 місце. Конкуренція — це боротьба між продавцями товарів і послуг за найбільш вигідні ринки збуту. Конкуренція виступає тим стимулюючим фактором, який примушує виробників продукції підвищувати її якість і одночасно знижувати затрати на виробництво цієї продукції.                         .              
Конкуренція є необхідною за умови, коли пропозиція перевищує попит, і зазвичай виникає між товарами, а не підприємствами.

Тому кожне підприємство має чітко визначити:

• які види конкурентної боротьби є на ринку збуту, де вона діє;
• які саме конкуренти представляють той чи інший вид конкуренції.

Проведемо характеристику конкурентної боротьби на ринку ресторанів у Мостиськах.

 

Таблиця 1.8.1

Загальна характеристика конкурентної боротьби на ринку ресторанних послуг.

Класифікаційна  ознака	Вид	Характеристика
Форми конкуренції
Залежно від типу товарного ринку	Монополістичної конкуренції	Ресторан володіє відносно невеликою часткою ринку, має обмежений контроль над ринковою ціною
Залежно від суб’єктів конкуренції	Між виробниками	Конкурують безпосередньо  аналогічні підприємства, які реалізують свої послуги без конкурентів.
Залежно від належності до галузі	Внутрішньогалузева	Лише між представниками ресторанного бізнесу.
Залежно від ступеня взаємозамінності товарів	Предметна	Конкуруючі підприємства виготовляють та реалізують ідентичну  продукцію
Методи  конкуренції
Залежно від оголошення рівня цін	Відкрита цінова	Спостерігається встановлення цін, як з боку держави на певні  види послуг так і самостійно. Підприємство надає різноманітні знижки: Залежно від обсягів партії; Постійним відвідувачам;

 

Діяльність будь-якої організації  незалежно від її розмірів, форми  власності, галузі діяльності буде успішною лише в тому разі, якщо продукція  цієї організації матиме попит серед  споживачів. Оскільки ж на ринку присутні багато підприємств із подібними послугами, які конкурують між собою.

Для ведення ефективної конкурентної боротьби «АГМ Мостиська» може використати такі варіанти бар’єрів входження в галузь, як:

• Великі початкові вкладення;
• Потреба купівлі ліцензії на придбання нової продукції для подальшої реалізації.
• Екологічні норми.

Як на кожному ринку, так  і на ринку ресторанного бізнесу, не можливо без конкурентів. Відповідно серед конкурентів «АГМ Мостиська» переважно аналогічні підприємства.