Автор: Пользователь скрыл имя, 27 Января 2012 в 07:32, курсовая работа
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Поскольку
в производственном отделении функции
оперативного планирования и оперативного
контроля за выполнением плана
Организация
процесса планирования в разных ТНК
имеет свои отличительные особенности,
обусловленные различиями в организационной
структуре управления в целом
и характере производственно-
Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.
Планы,
разрабатываемые оперативными подразделениями,
рассматриваются центральной
В
английских компаниях также преобладает
формирование планов в производственных
отделениях, где готовится исходный
план. Плановый отдел (служба) компании
вырабатывает директивы, которые поступают
в линейный плановый отдел (производственного
отделения) для учета его показателей
при составлении исходного
Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления.
В
японских компаниях новшества чаще
вводятся "сверху вниз". Вместе с
тем тактика оперативной
Центральный
плановый отдел в японских компаниях
играет значительно более важную
роль, чем в американских. Обычно
именно плановый отдел осуществляет
разработку плана при некотором
участии линейных плановых отделов
и отдела взаимоотношений с персоналом.
Составленный плановым отделом план
рассматривается комитетом по управлению,
а окончательное решение
Комитет по управлению в японских компаниях – важнейший орган группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров.
Поскольку большинство членов правления – постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.
В отличие от японских в американских и английских компаниях конечные решения принимаются советом директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.
Подводя
итог сказанному, можно сделать вывод
о том, что внутрифирменное
Рынок, оказывая воздействия на деятельность фирмы, требует не просто планирования, а стратегического планирования, которое предусматривает выработку и осуществление стратегии по отношению к рынку, к конкурентам, к покупателям.
Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.
Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.
В
системе стратегического
Еще одно отличие состоит в том, что стратегия – это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.
Планирование
стратегии устанавливает общие
направления, следование которым обеспечивает
рост и устремление позиций
Основной
принцип стратегического
Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По мнению военных, стратегия — это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности был Александр Македонский.
Стратегия
представляет собой набор правил,
которыми руководствуется организация
при принятии управленческих решений.
Вместе с тем стратегия
Дадим
следующее определение
Стратегия — это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.
Что такое миссия организации?
Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:
• описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
• определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
• цели организации – выживание, рост, доходность и др.;
• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
• внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;
• внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.
В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.
Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль — внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо. Вот примеры формулировки миссии:
1) Инвестиционная компания,
Мы
готовы инвестировать капитал в
любую область, работающую прибыльно
и имеющую потенциал
2)
Мини-завод по переработке
Наша цель – обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств.
Наша цель – обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.
Значение миссии для деятельности предприятия особое. Оно заключается в том, что миссия:
• является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;
• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
Дальнейший
процесс стратегического
Схема. Этапы процесса стратегического планировании
На этой схеме видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.
Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
К целям предъявляются следующие требования:
• конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;
• ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;
• достижимость: цели должны быть реалистичными;
• совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.
Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.
Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.
Информация о работе Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления