Внутрифирменное планирование, как важнейшая функция управления

     Основная  задача при стратегическом планировании — адаптация организации к  внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации  к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и  опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации  деятельности. Для этого нужно  четко представлять ситуацию внутри организации, се слабые и сильные  стороны и активные силы.

     При анализе внешней среды, прежде всего  обращают внимание на изменения, которые  могут оказать влияние на стратегию  деятельности организации, а также  факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность  для деятельности организации, а  с другой — открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются  экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные  факторы.

     При этом с помощью специальных коэффициентов  определяется сравнительная значимость факторов.

     Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые  возможности, руководство переходит  к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться возможностями, и  какие внутренние слабости могут  осложнить будущие проблемы, связанные  с внешними опасностями. Анализ основан  на управленческом обследовании следующих  функциональных зон;

     • маркетинг;

     • финансы (бухгалтерский учет);

     • производство;

     • персонал;

     • организационная культура и имидж  организации, В результате руководство  выявляет те зоны, которые требуют  немедленного вмешательства; те, на которые  можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

     После оценки опасностей и возможностей фирма  с помощью методов стратегического  анализа формулирует различные  варианты стратегии, выявляет относительное  положение каждого альтернативного  направления деятельности. Затем  выбирается лучшая стратегия в зависимости  от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска  и разрабатывает окончательный  вариант стратегического плана  деятельности фирмы.

     Возможны  следующие варианты стратегий;

     • ограниченный рост;

     • рост;

     • сокращение;

     • различные сочетания этих трех альтернатив.

     Стратегия ограниченного роста — такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

     Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

     Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

     Сочетание различных вариантов стратегий  обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

     На  последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.

     На  основе стратегического плана и  результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные  планы и проекты.

     В завершение определяются предпосылки  для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации  удалось добиться при реализации планов и чего — нет.

     В целом планирование — это замкнутый  цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

     Стратегическое  планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется  при управлении организацией, когда  организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые  для их реализации ресурсы. Другими  словами, организацией должна быть разработана  четкая программа действий и налажен  процесс реализации фактического плана.

     Что такое программа действий?

     Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления  мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

     Стратегия фирмы реализуется в оперативных  планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные  с ее долгосрочными целями. Тактика  обычно охватывает краткосрочные и  среднесрочные периоды.

     Как правило, тактика разрабатывается  средним звеном руководства организации.

     Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает  меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает  рамки для разработки системы  стимулирования труда. В оперативном  плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный  и всеохватывающий документ. В  его содержание входят:

     • корпоративная стратегия;

     • установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового  отчета;

     • стратегические цели;

     • детальный план действий;

     • бюджет;

     • план развития человеческих ресурсов.

     Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

     В оперативные планы подразделений  включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию  подразделения, требования поддержки  от других подразделений, план мероприятий.

     Оперативный план подразделения состоит из разделов.

     В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать  положительное и отрицательное  влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано  найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и  барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

     Во  втором разделе оперативного плана  излагается статус подразделения, выявляются их сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

     Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

     В оперативном плане подразделения  также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

     Координирует  работу по организации поддержки  отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые  отделы необходимую информацию.

     В завершающем разделе оперативного плана содержится программа реализации плана: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана  и возможные препятствия.

     Результаты  реализации тактических планов могут  проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально.

     Таким образом, тактические планы могут  быть оперативно оценены и по результатам  оценки могут быть внесены соответствующие  коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

     Широко  используемой технологией как стратегического, так и тактического планирования является программно-целевое планирование. Оно заключаются в том, что при разработке целевой программы определяются ее состав, основные направления деятельности и подпрограммы. После этого формулируются цели и задачи основных и обеспечивающих подпрограмм. Затем последовательно по иерархическим уровням формируется дерево целей.

     Например, построение программы по четырехуровневому  принципу предусматривает: программу  в целом (генеральные цели), подпрограммы, блоки мероприятий, отдельные мероприятия (нижний уровень дерева целей).

     Каждое  мероприятие должно соответствовать  целям более высокого иерархического уровня и быть материально подкрепленным, Для каждого мероприятия должны быть определены затраты и ожидаемый  эффект.

     Основной  особенностью целевых программ является то, что каждое конкретное мероприятие  играет определенную роль в достижении конкретной цели, обеспечивающей достижение генеральных целей программы.

     Помимо  стратегических и тактических планов при управлении организацией должна быть определена ее политика — общее руководство для действий и решений, направленных на достижение целей,

     Политика  организации определяется высшим руководством на длительный период. Она содержит основные способы и механизмы  достижения целей, устанавливает политику в области технологического развития и маркетинга, требования к персоналу. В то же время политика не является жесткой рекомендацией принимаемых  решений, оставляя свободу выбора действий, предохраняя от принятия близоруких решений,

     Итак, мы рассмотрели модель стратегического  планирования, На практике используются различные схемы стратегического  планирования (западные, восточные, американские, японские).

     В Японии, например, получила большое  распространение модель стратегического  планирования из четырех стадий.

     Стадия 1. Формирование предпосылок. Сбор информации об окружающей среде, деятельности отраслевых предприятий, конкурентах. Составление прогнозов на будущее. Оценка угрозы со стороны. Сравнение результатов прошлой деятельности и текущего состояния фирмы.

     Стадия 2. Постановка проблем. Определение темпов роста фирмы (не менее 10 % в год). Прогноз результатов при условии сохранения действующей политики. Определение уровня притязаний. Сравнение, выявление разрывов. Выработка стратегии по ликвидации разрывов.

     Стадия 3. Разработка долгосрочной стратегии. Процедура включает три аспекта: а) разработку долгосрочных целей; б) составление долгосрочных проектов; в) принятие курса долгосрочной политики.

     Стадия 4. Оформление среднесрочных планов. Выдвижение среднесрочных проектов, привязка их к ресурсам. Составление планов ассортимента продукции. Подготовка планов развития (производственные мощности, персонал, прибыль).

     В Японии применяются, естественно, и  другие модели. Так, на фирме «Хитачи» принята модель из пяти стадий. На первой стадии осуществляется сбор информации об окружающей среде и проводится анализ текущего состояния компании. На второй выявляются стратегические проблемы. В известном смысле здесь используется модель «рост компании — доля рынка». На третьей стадии формируются цели компании и ее производственная политика. Четвертая стадия посвящается разработке планов отделений: план по сбыту каждого продукта; план производства; план расширения производственных мощностей; план по персоналу; план по прибыли. Пятая стадия — подготовка документа, который воплощает будущую производственную стратегию фирмы.