Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях

Еще одна проблема - выпуск акций разного уровня внутри компаний. Нередко ВИНК эмитирует свои акции как материнская компания, ее дочерние компании - свои, а дочерние по отношении к ним ("внучки" материнской компании) - свои. В условиях неразвитости отечественного фондового рынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуация становится чрезмерно запутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных вопросах иностранных инвесторов.

 

При создании и совершенствовании стратегий отечественных энергетических компаний, финансово-промышленных групп с участием нефтегазового бизнеса, его диверсификации должны быть учтены современные тенденции. К наиболее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.

• Какой должна быть отечественная нефтегазовая бизнес-среда? Как и за счет чего будут конкурировать в долгосрочной перспективе отечественные энергетические компании на внутренних и внешних энергетических рынках?

• Какие конкурентные стратегии будут реализовываться компаниями и на что они будут направлены?

•  Каким должен быть механизм создания, завоевания, удержания  и усиления конкурентных преимуществ отечественными энергокомпаниями в рамках реализации собственных стратегии?

• Какова роль материнских  компаний и как оценивать эффективность их работы? В чем заключаются преимущества штаб-квартир и центральных офисов?

• Какие организационные  структуры компаний предпочтительны при реализации различных стратегий?

Реформы нефтегазового  сектора России приведут к значительным изменениям на предприятиях всего спектра нефтегазового комплекса - от гигантов до небольших компаний, что требует постоянного научного поиска и обоснованных методологических подходов к разработке стратегий развития нефтегазовых компаний, их эффективном управлении в условиях конкурентной среды.

Многочисленные издания  приводят информацию о деятельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтепереработке; сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению; треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказывающие консалтинговые услуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.

Все компании бизнес-среды  решают собственные задачи, которые  отличаются как по масштабу, так и по окончательным результатам, но их объединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодня ведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими компаниями (причем если компании нескольких стран заключают союз, то, как правило, компании, имеющие конкурентные преимущества, становятся лидерами в этих союзах) и т.д.

 

На рисунке приведен концептуальный подход по формированию и анализу экономической информации о тенденциях развития энергетических компаний в мире.

К ключевым стратегическим направлениям развития российского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и специализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.

Пути совершенствования  российских энергетических компаний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления, применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и т.д.).

 

Современные условия  хозяйствования, нарастание конкуренции  среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения основной цели производства — прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, компании осуществляют диверсификацию своей деятельности.

Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.

 

Ниже приведен вариант  процедуры формирования стратегии  компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:

1. Предварительный этап, на котором  происходит формирование базы исходной информации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.

2. Формирование предпосылок. На  этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза поведения внешней среды.

3. Постановка проблемы. Определяется  уровень притязаний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4. Выработка долгосрочной стратегии.  На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.).

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия позволяет организации выбрать цели (ориентиры) и представляет собой процедуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в виде идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

В связи с динамизмом изменений  экономических условий не только в нашей стране, но и в мире, систематизированная и открытая стратегия оказывается наиболее эффективной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.

В компании «ЛУКойл» разработана  долгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.

Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация  межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.

Третье главное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.

Эффективное повышение  качества управления стало основой  нового комплекса мер, необходимых  для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.

Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании  с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:

• реорганизация корпоративного центра;
• реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;
• создание эффективной системы проектного управления инвестициями.

Стратегическая задача «ЛУКойла» – посредством осуществления  комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование  основных бизнес-процессов с одновременным  внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

Программы реинжиниринга  включают объединение  информационных ресурсов структурных подразделений  компании и создание интегрированной  корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.

На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:

• совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;
• поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;
• укрепление корпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;
• и другие необходимые меры.

Реализация стратегий  долгосрочного развития – залог  устойчивого роста производственного  потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов.

 

Анализ деятельности крупнейших мировых компаний показывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом:

- стратегия компании является основным фактором, определяющим ее организационную структуру;

- многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.

На выбор стратегии  оказывает влияние как изменение  внешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач.

 

Преодоление возможных негативных последствий  вертикальной интеграции

 

Таким образом, вертикальная интеграция в принципе способна усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могут понижать их эффективность и конкурентоспособность.

1. Прежде всего, компания, интегрирующая в свою структуру, к примеру, добычу сырья, последовательные стадии его переработки, производство конечного продукта и распределительно-сбытовую сеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции с длительным сроком окупаемости, что надолго связывает ресурсы компании, ограничивает ее мобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционным решениям вне сферы ее деятельности как бы они ни были потенциально прибыльны. У таких компаний особенно велики постоянные издержки, связанные с необходимостью значительных затрат на поддержание производственных мощностей по всей вертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию. Это делает финансовое положение таких компаний в случае значительного сокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым. Кроме того, могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в конечном счете, может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупить затраты на создание морально устаревших мощностей.