Стратегия развития предприятия и маркетинговый анализ условий реализации инвестиционного проекта

      КО  н.г., КО к.г. – величина краткосрочных  обязательств на начало и конец года.

      ∆ ОК = (1358 – 622) – (1380 – 496) = -148 тыс. грн.

      Ежегодно  величина оборотного капитала возрастает на величину чистой прибыли, полученной от реализации инвестиционного проекта  на предприятии.

      Результат от инвестиционной деятельности предприятия  в результате реализации инвестиционного проекта представим в виде таблицы (табл. 6) 

      Таблица 1. Инвестиционная деятельность по проекту

 

      2.4 Определение результатов операционной  и финансовой деятельности 

      

1. Результат от операционной деятельности предприятия  равен сумме величин чистой прибыли  и амортизации:

      Ф₂(t) = П_ч + А_г,   

      где  Ф₂(t) – результат от операционной прибыли;

      П_ч – чистая прибыль от реализации продукции, тыс. грн.;

      А_г – амортизация оборудования.

      Данные  для расчета результата от операционной деятельности, в частности величины расходов при реализации инвестиционного проекта на АОЗТ "Швея" взяты из бизнес-плана АОЗТ "Швея" (табл. 1).

      Таблица 2. Ожидаемые расходы при реализации проекта, тыс. грн. 
 

 

      Результаты  от операционной деятельности АОЗТ "Швея" в результате реализации инвестиционного проекта представлены в таблице 1. 

      

2. В период реализации проекта недостаточно определить общую сумму необходимых финансовых средств и источники финансирования. Распределение во времени притока  средств (акционерный капитал, долгосрочные и краткосрочные ссуды, поступления от продаж, кредиторская задолженность и т.д.) должно быть синхронизировано с различными расходами (оттоком реальных денег), связанными с инвестициями. Если это распределение финансовых потоков во времени не сделано должным образом, проект может переживать периоды накопления финансовых излишков (не используемых, но требующих уплаты процентов) или испытывать неожиданную нехватку средств и проблемы с ликвидностью. В последнем случае возможны серьезные финансовые последствия, вынуждающие, например, занимать на короткое время средства, обычно под более высокие ссудные проценты, или могут возникать задержки в реализации проекта.

 

      Результат финансовой деятельности АОЗТ "Швея" представлен в таблице 3. 
 
 
 
 

      Таблица 3. Финансовая деятельность по проекту

 

      2.5 Показатели коммерческой эффективности  реализации инвестиционного проекта.

      Таблица 4. Показатели коммерческой эффективности

 

      Дисконтированная  сумма потока реальных денег за весь период эксплуатации проекта составит чистый приведенный доход:

      ЧПД _баз = 92,1+210,5+597,9+635,3+1562,4 = 3098,2 тыс. грн. 

      Для определения индекса доходности воспользуемся формулой:

      ИД  _баз = 6868,1 / 3769,6 = 1,82

      Период  окупаемости определяется:

      ПО  _баз = 3769,6/(6868,1 / 5) = 2,74 года 

      2.6 Графический метод  определения ВНД

      Внутренняя  норма доходности определяется следующим  образом:

      Произвольно подбирается ставка процента. Решение представим в виде таблицы. 

      Таблица 5.  ЧПД для каждого варианта ставок

 
 

      Берется предпоследняя и последняя ставка процента. По этим данным строится график, представленный на рисунке 2.

      Методом интерполяции находим точное значение внутренней нормы доходности:

      ВНД = 10 + (1032,1 /(1032,1 +311,9))* (15 –10) = 13,84%.

       Рисунок 2. Графическое определение внутренней нормы доходности 

      Расчеты показали, что чистый приведенный  доход является положительной величиной, и составил 3098,2 тыс. грн., а это, в  свою очередь, свидетельствует об эффективности  реализации данного проекта. Сальдо накопленных реальных денег является положительным в каждом временном интервале, что позволит предприятию реинвестировать свои средства. Период окупаемости составил 2,74 года, внутренняя норма доходности 13,84%. Динамика затрат и выручки, денежного потока, потока реальных денег и коммерческой эффективности проекта приведена в Приложении В.

      В процессе реализации инвестиционного  проекта могут возникать различного рода неопределённости и риски. Они  будут оказывать влияние на конечный результат проекта. Для того чтобы  иметь возможность управлять  риском, необходимо провести анализ чувствительности (устойчивости) проекта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РАЗДЕЛ 3. ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ  С ВЫБОРОМ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

      Особую  группу представляют проблемы связанные  с развитием деятельности предприятия. Даже, если процесс работы предприятия  хорошо отлажен, со временем будет наблюдаться  снижение эффективности его работы. Это происходит под влиянием изменения  внешних факторов и по организационно-психологическим  причинам. Поэтому необходимо проводить  работы по совершенствованию деятельности предприятия. Кроме того, воздействие  внешних факторов в большинстве  случаев требует расширения предприятия  для противодействия их влиянию. Таким образом, развитие предприятия  может происходить по пути совершенствования  и расширения. Проблемы развития предприятия  решаются с помощью разработки бизнес-стратегии  развития.

      Стратегии можно разделить на базовые (генеральные) и частные. Первые указывают направление  общего развития. Для их разработки применяют, в основном, SWOT – анализ и метод БКГ.

      Это следующие стратегии:

• Прямая интеграция,

• Обратная интеграция,

• Горизонтальная интеграция,

• Захват рынка,

• Развитие рынка,

• Развитие продукта,

• Концентрическая  диверсификация,

• Конгломеративная диверсификация,

• Горизонтальная диверсификация.

      В рамках реализации генеральных стратегий, а также при совершенствовании  деятельности применяются частные  стратегии. Совершенствование деятельности может проходить по пути модернизации старых или внедрения новых технологий, оптимизации организационных структур. Расширение деятельности осуществляется путем диверсификации продукции, услуг, производства, расширения географии  деятельности, структурных расширений. Эти процессы необходимо проводить  с учетом собственных возможностей и внешних условий. Для этого  необходимо стратегическое планирование. В ряде случаев, особенно для малых  предприятий, фрагментарно могут быть полезны уже разработанные стандартные  стратегии. Эти стратегии, основанные преимущественно на определенном методе или методике, представляют собой определенный подход к решению проблем. Они могут быть также полезны при решении пролонгированных проблем.