Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

    принимать удачные решения                                                                    8

4.Стремление к профессиональному росту и постоянному

    повышению квалификации                                                                   7

5 Дисциплинированность и организованность                                       6

6 Инициативность                                                                                     5

7 Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей           4

8 Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу           3

9 Коммуникабельность                                                                            2

10 Способность проявлять интерес к смежным специальностям           1

     Качества  в анкете расположены в ранжированный  ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

если  всегда - 1,5 балла;

если  в большинстве случаев - 1 балл;

если  иногда - 0,5 балла;

если  почти никогда - 0 баллов.

     При первой оценке ставится знак "+" в  графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

     Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов  на аттестуемого".

     Итоговую  оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда).

     Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении  или включении в состав резерва  на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

     2.3 Предложения по  совершенствованию  процедуры оценки  результатов труда  персонала

     В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда - необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности.

     Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические качества для отдельных групп работников.

     На  основе проведенного анализа методик  оценки персонала, применяемой в  фирме «Виктория» и методик, существующих в России и за рубежом, автором разработана авторская процедура оценки персонала. Сущность предлагаемой методики составляет внедрение метода комплексной оценки персонала с использованием системы взаимодополняющих методик.

     В первую очередь необходимо разработать  проект аттестации персонала, пересмотреть критерии оценки должностных инструкций и выбрать соответствующие методики проведения оценки персонала. Предметами оценки являются характеристики одной из следующих групп - особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения цели, уровень компетенции.

     Предлагается ввести оценку всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:

     1) знание работы (есть ли у работника  ясное понимание содержания работы  и ее целей);

     2) необходимость контроля за его  действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);

     3) стиль работы (всегда ли принимает  обдуманные решения, обладает  ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);

     4) инициативность (имеет ли желание  принимать на себя дополнительную  ответственность, как воспринимает  новые идеи, предрасположен ли  к риску);

     5) склонность к сотрудничеству (проявляет  ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе) [2, с.27].

     Каждый  фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуется подтвердить  оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости - привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

     Для отдельных категорий персонала  определяется и свой набор необходимых качеств (от 6-8 для рабочих до 15-20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы.

     Необходима  также система показателей, составленная с учетом различных требований к  деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие  трех уровней, проектировщики, обслуживающие потребителей, конторские служащие и т.д.).

     Деятельность  работников управления характеризуется  наличием навыков по следующим показателям: планирование и координация; управление в критических ситуациях; администрирование; обучение подчиненных; контроль за деятельностью подчиненных; делегирование полномочий; мотивация подчиненных; обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности; умение эффективно общаться с сотрудниками; способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации; профессионализм и эффективное применение специальных знаний; настойчивость в достижении целей; приверженность целям и политике корпорации; отношение к новому. Каждый фактор следует определить развернуто.

     Для различных групп сотрудников, различных  отделов и уровней иерархии компании должны быть разработаны специальные  критерии оценки. В одном случае основным критерием служат компетентность и уровень знаний по специальности, в другом - количественные показатели деятельности, в третьем - умение быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

     Особое  значение должно придаваться оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. Предлагается сформировать небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно проанализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители).

     Наиболее  оптимальным методом оценки профессионально  и корпоративно важных качеств для  персонала является метод групповой  экспертной оценки. В качестве экспертов  выступают начальники отделов.

     Лучшим  способом оценки профессиональной компетенции  будет квалификационная работа, позволяющая  выявить стратегию поведения  данного руководителя в повседневных и кризисных ситуациях.

     Желательно  использовать и методы самооценки работника. Ему предоставляется возможность оценить себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

     Для самооценки можно использовать различные  варианты анкет. Работники могут  заполнять анкету дважды - в начале и в конце аттестации. Повторная  оценка дает возможность работнику  еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении  за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

     В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены. Необходимо снизить воздействие всех объективных  факторов, которые могут повлиять на результат. Важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы в реальной жизни, а старается понравиться, угадать ожидания эксперта.

     Важным  шагом для повышения объективности  оценки является усиление ответственности  начальников смен за подготовку подчиненных  к аттестации. Помимо этого, одним  из видов работы руководителей среднего и низшего звена с персоналом является психологическая подготовка к аттестации. На внутренних собраниях следует рассказывать о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть вести пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса. Необходимо участие в кадровых подразделениях психологов для проведения психологических тренингов перед аттестацией и после нее.

     В заключение аттестации целесообразно  проводить опрос общественного  мнения по выявлению степени удовлетворенности  процедурой и технологией проведения аттестации в фирме «Виктория».

     Очень важно, чтобы полученные сведения могли  быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации - как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

     Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимости доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что "прозрачность" - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.

     Таким образом, наименее болезненным процесс  аттестации делают такие основные мероприятия, как введение четких сроков обязательной аттестации; разделение сфер оценки и повышение ее объективности; более тщательная подготовка персонала, "пропаганда аттестации"; акцентирование внимания на успешных результатах аттестации.

     Внедрение предлагаемой методики аттестации персонала  позволит сократить сроки подготовительного этапа аттестации, применение компьютерных технологий модернизирует работу членов комиссии и сократит временные затраты, а также сократит сумму затрат на организацию аттестации.

     Социальная  значимость предлагаемой методики в  том, что:

     повышаются  шансы использовать персонал в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;