Совершенствование методов оценки результатов труда персонала организации

    Критерии  оценки могут разрабатываться с  разной степенью детализации, так как  порой все особенности той или иной работы учесть достаточно трудно. Для повышения эффективности и адекватности критериев оценки персонала их отбор и формулировка должны осуществляться в соответствии с определенными правилами.

    После того как критерии оценки разработаны, необходимо определить, насколько они "работоспособны" и эффективны. Критерий оценки является действенным (эффективным), если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категории персонала. Эффективность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если оценка включает те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя.

1.3 Формы и методы  оценки результатов  труда персонала

     В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

     По  предмету оценки выделяются методы, применяемые  для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда.

     По  средствам представления информации выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы.

     Некоторые исследователи классифицируют методы оценки:

- по целям:  прогностические и практические;

- по результатам - на описательные (качественные), количественные и комбинированные; 

- по объекту - на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

     Наиболее  полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и  нетрадиционные методы оценки.

К традиционным методам оценки относятся:

- методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

- сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

     Преимуществами  данной группы методов являются их простота, малые издержки,  единообразие оценки и общедоступность, не требуется  специальной подготовки, возможность  сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

     Однако  данные методы имеют и ряд серьезных  недостатков:

- субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек  руководитель;

- не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

     Нетрадиционные  методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и  специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологические методы (с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника).

     К недостаткам этих методов относится:

- расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

- сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.

     Среди методов оценки можно отметить и  другие.

     Экспертный  метод. Его применение продуктивно  в стабильных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют  устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе подбора, аттестации кадров. Экспертная оценка направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей. 

     Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при  решении вопросов о подготовке резерва  на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность  и перемещениях в другие подразделения.

     Метод записи. В течение периода, за который  оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем  представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.

     Метод управления по целям - основан на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год); подходит для оценки работы специалистов и руководителей.

     Методы  ранжирования. Дают возможность производить  сравнение работников друг с другом. Существует несколько разновидностей ранжирования:

♦ прямое ранжирование;

♦ чередующееся ранжирование;

♦ парное сравнение.

     В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцениваемую группу, ранжируют  по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом

     Чередующееся  ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному  показателю оценивается «ценность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны быть проранжированы, из них затем руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В результате получаются два столбика справа и слева. Левый столбик - исходные фамилии для оценки, правый столбик - выстроенный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

     При парном сравнении, сравнивающий, используя матрицу парных сравнений, оценивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться лучшим. 

     Применяемый метод становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. В целом количество сравнений определяется по формуле:

N (N - 1),          

где N —  число работников.

Система оценки «лучший - худший работник» лежит  в основе мероприятий по сокращению штатов в зарубежных корпорациях.

 

Глава 2. Практические аспекты  оценки результатов  труда персонала современного предприятия

2.1 Особенности оценки  труда работников  в Управление ПФР 

     ИП  Санников Сергей Александрович, и непосредственно  фирма «Виктория» является юридическим лицом, имеет в оперативном управлении федеральное имущество, самостоятельный баланс, текущий и другие счета в банках, может приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Персонал  имеет сложную взаимосвязанную  структуру. Штатная численность  сотрудников в фирме «Виктория» составляет 65 человек. Текучесть кадров - ниже средней, в основном трудовой договор расторгают специалисты, и люди до 45 лет.

     Для проведения аттестации работников в  ИП Санников используют индивидуальные планы развития, личные цели и метод стандартных оценок. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

     Аттестация  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

     Одним из результатов аттестационного  собеседования является утверждение  личного плана сотрудника на следующий  аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для  повышения эффективности работы сотрудника. В «Виктории» применяется индивидуальный план развития и личные цели. 

Индивидуальный  план развития (приложение 1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

     В организации также используется метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (приложение 2).

     Данный  метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или  других ресурсов. Использование данного  метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

     Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

2.2 Специфика оценки  результатов труда  начальников отделов   на фирме «Виктория»

     Деятельность  начальников отделов оценивается групповым методом. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных.

     Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта. В состав экспертных комиссий включают обычно 3-5 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

     Основным  инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и  варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от занимаемой должности.

     После обсуждения результатов экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и  определяет количественную оценку каждого  качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной системе оценок (таблица 1).

Таблица 1

Перечень  качеств, включаемых в анкету

№ п/п                 Показатель                                                               Баллы

1.Способность к выработке и внедрению оригинальных решений             10

2.Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат  9

3.Способность оперативно оценивать ситуацию и