Школа человеческих отношений

 

 

 

 

3. Идеи «Школы поведенческих наук» в развитии

«Школы человеческих отношений»

 

 

Школа "человеческих отношений" примерно с конца 50-х гг. переросла  в школу "поведенческих наук" или бихевиористскую. Если первая в основном сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями этого направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной "управление персоналом". Ее целью стало повышение благосостояния работников и максимизация на этой основе личных вкладов в эффективную работу фирм.

         В соответствии с пониманием  школы "поведенческих наук", важнейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содержание труда, объективная оценка и признание достижений работника, возможность творческой самореализации и, наконец, возможность управлять своим трудом. Парадоксальное утверждение Ф. Герцберга: "лучшим мотиватором является сам труд", в современных условиях приобретает реальное содержание. Это происходит в условиях изменения "качества" ЧР: роста уровня культуры, образования, квалификации; усложнения и повышения потребностей и ценностных ориентации. Характер труда в современных организациях, определяемый высоким уровнем автоматизации, роботизации и компьютеризации, обуславливает необходимость творческого начала в исполнителе и расширение границ самоуправления. [2.366]

         Наибольшее практическое распространение  и известность среди подходов, относящихся к концепции "человеческих  отношений", получил метод "обогащения  труда". Этот метод позволил  существенно повысить эффективность  работ, связанных с локальным  утомлением и высоким нервно-психическим  напряжением при строгих требованиях  к качеству выполнения производственных  заданий. Метод "обогащения  труда" имеет свою вполне  оригинальную "Теорию двух факторов" Фредерика Герцберга. В 50-х годах американский психолог провел представительный эксперимент с целью выяснения, какие условия работы вызывают особенно хорошее или особенно плохое отношение к выполняемой работе. Полученная им информация позволила сделать вывод о том, что существуют две группы факторов, которые оказывают особое и очень специфичное влияние на отношение к труду:

         1. Поддерживающие или гигиенические  факторы, связанные прежде всего с условиями труда и социальной средой на месте работы.

         2. Мотивирующие факторы, которые  собственно и определяют отношение  к труду работника. 

         Причем, если первая группа факторов (стиль управления, межличностные  отношения, заработная плата,  гарантии занятости, условия труда,  профессиональный статус) не удовлетворяют  нормальным требованиям, то возникает  эффект отсутствия заинтересованности  в работе, что делает невозможным  или крайне затрудняет для системы управления активизацию трудового потенциала человека. Однако обеспечение системой управления поддерживающих факторов является лишь необходимым, но не достаточным условием творческого отношения к труду. Для активизации творческого потенциала требуется задействовать мотивирующие факторы, в том числе: личный успех, признание, продвижение, обогащение труда ("работа сама по себе"), возможность профессионального роста, ответственность.

         Активизация мотивирующих факторов  способна обеспечить максимально  возможное участие персонала  в делах фирмы: от принятия  самостоятельных и ответственных  решений на своем рабочем месте  до соучастия в инновационных  программах компании. По мнению  Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81 % условий, влияющих на удовлетворенность работой, непосредственно связаны с содержанием труда работников. Кроме того, Герцберг делал предположение о наличии сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. [6]

         На практике программы "обогащения  труда" обычно реализуются  путем повышения содержательности  труда на основе увеличения  числа выполненных трудовых операций (функциональных обязанностей), чередования  видов работ, ротации рабочих  мест. Разумеется состав гигиенических факторов может отличаться и действительно отличается с изменением уровня жизни, притязаний работников, что само по себе требует специальных исследований на каждом предприятии. Что же касается вопросов реализации мотивирующих факторов, то здесь решающее значение приобретает стиль руководства.

         Особенно важное значение для  развития управления ЧР как  науки имела теория "Х-У" МакГрегора, в соответствии с которой по теории "X" человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В противоположность этому, в соответствии с теорией "У", отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта. В принципе он готов развивать свои умения, брать на себя ответственность и реализовывать поставленные цели. В этом случае человек не нуждается в постоянном контроле и развивает самоконтроль. Но для этого нужно создать соответствующие условия.

         На основе этих противоположных  воззрений, касающихся отношения  человека к труду, существуют  два диаметрально противоположных  метода, которые можно использовать  по отношению к управлению  человеческими ресурсами. Традиционное  управление базируется на автократическом  стиле руководства и отражает  концепцию "теории X". Демократический  стиль руководства отражает теория "У". Ее содержание составляют  следующие идеи:

         1. Работа также естественна как  игра.

         2. Надзор и угроза наказания  далеко не единственные средства  воздействия на персонал и  объединения усилий для достижения  целей организации. 

         3. Для реализации целей, которые  приобрели для человека личностную  актуальность, он подвергает себя  в полной мере самодисциплине  и самоконтролю.

         4. Личная приверженность целям  организации зависит от вознаграждения, которое более всего связано  с удовлетворением высших потребностей  человека.

         5. Бегство от ответственности,  недостаточное честолюбие и сильное  стремление к безопасности являются  не врожденными качествами человека, а следствием горького опыта  и разочарований, вызванных плохим  руководством.

         6. Задатки к творчеству встречаются  у людей часто, но редко используются  в современном индустриальном  обществе.

         Было бы неверно полгать, что  методы управления человеческими  ресурсами в рамках "теории X" лишены своих преимуществ. Курт Левин в своем знаменитом исследовании психологического воздействия стилей руководства на результаты деятельности (1938-1939 гг.) обнаружил, что авторитарное управление добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое. Однако при этом наблюдались: меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие и сотрудничество в группах, отсутствие группового мышления; большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы; большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение.

         В определенной степени "теория X" представляет собой аналогию с экстенсивными методами развития экономики в том смысле, что методы управления ЧР, основанные на принципах "теории X", также как и экстенсивные методы имеют ограниченный потенциал эффективности и адаптации к изменяющимся условиям среды; а возможности их развития и совершенствования сопряжены с прогрессивным увеличением затрат, при стабильной тенденции уменьшения их рентабельности. В связи с этим эволюция методов управления имеет характер поступательного перехода к концепциям "теории У", которая позволяет обеспечить рост производительности и активизировать творческий потенциал персонала эффективно и надолго.

         Мотивационный механизм "теории У" ориентирован на побуждение персонала к реализации высших потребностей самоактуализации, имеющих в то же время рациональную материальную основу. Политика управления человеческими ресурсами, основанная на "теории У", предполагает не "встраивание" работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать такую управленческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом совершенно естественно происходит трансформация внешнего контроля в самоконтроль и самодисциплину, а организационные принципы и требования (например, в отношении обслуживания техники) приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства. [1.120]

         Идеи, по своему содержанию очень  близкие "теории Х-У", нашли своеобразную форму выражения в четырех системах управления человеческими ресурсами Ренсиса Лайкерта:

         Система 1. Работники побуждаются  к труду по преимуществу с  помощью стимулов негативного  характера (угроз и принуждения)  и, только в частных случаях  — вознаграждением. 

         Система 2. Вознаграждения в ней  применяются чаще, чем в Системе  1, но негативные стимулы в виде  угроз и наказаний определяют  скорее норму. Информационные  потоки нисходят от высших  уровней управленческой иерархии и лишь малозначительные решения делегируются нижним уровням управления.

         Система 3. Персонал имеет большее  доверие, что выражается в более  широкой практике делегирования  полномочий, но все значимые решения  принимаются на высших уровнях  управления.

         Система 4. Социально-производственная  система действует на основе  взаимного доверия управленческого  и производственного персонала  с использованием самого широкого  обмена информацией. Принятие  решений осуществляется на всех  уровнях организации, по преимуществу  на объектах возникновения вопросов  и критических ситуаций.

         В ходе многочисленных исследований, сравнительного анализа положения  дел в организациях, придерживающихся  той или иной системы управления в рамках разработанной им классификации, Ренсис Лайкерт определил, что именно в условиях управления Системы 4, в которой персонал испытывает большую профессиональную удовлетворенность, наблюдается и более высокий уровень производительности в длительной перспективе.