Издержки  ориентации и формальной подготовки — это затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

    К косвенным издержкам обучения относятся  альтернативная стоимость времени  инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

    2. Восстановительные издержки (издержки  замещения) — это сегодняшние  затраты, необходимые для замены  работающего сейчас работника  на другого, способного выполнять  те же функции. Они включают  издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего (рис. 8.2). Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением   производительности   труда   работника   с   момента принятия решения об увольнении и его коллег.

 

    

      
 

    Рис. 1. Состав восстановительных издержек на персонал

 

    В зависимости от объекта восстановительные  издержки могут быть разделены на два вида. ³Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т.е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными. Определить их крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения. 
 

    Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты.⁴

    Формирование  на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить  эту проблему.

    Кроме издержек предприятия на рабочую  силу, приведенных в приложении, управление персоналом связано с  издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления.

    Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует  добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу приходящуюся на работников кадровой службы.

    Знание  величины затрат на рабочую силу и  полученного эффекта дает представление  об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости (количество лет), как  известно, равен частному от деления  единовременных затрат на годовой экономический эффект.

    Как справедливо отмечается в литературе, в условиях рыночных отношений срок окупаемости претерпевает существенное изменение. Ранее, согласно общепринятому  подходу, нормативный срок окупаемости  составлял 6,7 года (при нормативном коэффициенте сравнительной экономической эффективности, равном 0,15). Теперь предприятие имеет более широкий выбор: ориентироваться либо на ближнюю, либо на дальнюю перспективу. Желаемая норма эффективности будет меняться в зависимости от конкретного управленческого решения.

    К окупаемости средств на рабочую  силу можно подходить с различных  позиций. С позиций предприятия  капиталовложения в рабочую силу должны по крайней мере окупиться  за время работы работника на предприятии, а еще лучше, не только окупиться, но и принести предприятию определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за период, именуемый стажем работы работника на предприятии. С позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются - на весь период трудовой жизни (с оговоркой на возможность старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).

    Быстрота  окупаемости затраченных средств зависит от:

    1) рациональности использования трудового  потенциала, т.е. использования фонда  рабочего времени, использования  работника по квалификации, обеспечения  надлежащего уровня интенсивности  труда. Связь здесь достаточно  проста: чем выше уровень использования, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

    2) срока работы человека на предприятии:  чем больше стаж работы, тем  больше возможность быстрее окупить  вложенные средства. Отсюда следует,  что стабилизация коллектива  и полное использование рабочей силы создают реальные возможности для окупаемости средств и получения прибыли.

    Как видим, при принятии решения о  целесообразности вложения средств  в рабочую силу необходимо использование  трех показателей: сами затраты, возможный  экономический результат (экономический эффект) и возможный стаж работы. Само же решение будет зависеть от того, укладывается ли расчетный срок окупаемости в сложившийся средний стаж работы работника на предприятии до увольнения или нет.

    Рассмотрим  некоторые методологические особенности проведения анализа окупаемости средств. Сам анализ может проводиться с различными целями и применительно к различным объектам.

    Назовем несколько типичных направлений  анализа:

    - по отношению к прошлому периоду  ("окупились ли затраты"?) или к будущему ("окупятся ли затраты?");

    - по отношению к группе работников (даже к конкретному работнику)  либо ко всей их совокупности;

    - по отношению к задействованному  на предприятии персоналу либо  к уволившимся;

    - по отношению к средствам, затраченным в текущем году, или к затратам за длительный период времени и др.

    Анализ, обращенный в прошлое, опирается  на отчетные показатели произведенных  затрат, полученного эффекта и  даже стажа работы работников. Предприятие  располагает сведениями об уволившихся на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них на предприятии.  
 
 
 

 

     2. Анализ стратегии управления затратами на персонал в сфере торговли на примере убыточного магазина «Сибириада»

    2.1. Анализ  ситуации в  ООО «Сибириада»  

    Универсам «Сибириада» - сеть магазинов. Рассматриваемый универсам «Сибириада» - круглосуточный универсальный магазин, расположенный на ул. Широкая.

    В январе-марте 2005 года данный магазин  находился на грани кризиса, что  было связано, с ситуацией в управлении.

    В управлении магазином «Сибириада»  придерживаются принципов, успешная реализация которых способствует формированию оптимального ассортимента магазина, наиболее важным из которых, является учет спроса на  хозяйственные товары как отечественных, так и зарубежных производителей.

    Система общеэкономических и кадровых показателей 

    в организации/предприятии

 
 

    В ООО «Сибириада» на 01.09.04 г. работает 35 человек. По сравнению с 2001 годом, в 2003 году численность персонала возросла на 34%, по сравнению с 2002 годом – на 23%. Это связана с увеличением объема оказываемых услуг, расширением.

    Текучесть на предприятии  в 2003  по  сравнению  с  2001  годом   снизилась  на 12.2%  и  составила  2.8% .  Это можно объяснить ориентированностью кадровой политики на формирование стабильного, сплоченного коллектива. Это характеризует высокую степень удовлетворенности условиями труда, взаимоотношениями с коллегами.

    По  возрастному составу можно отметить следующее: средний возраст работников – 36 лет. Эти люди находятся в стадии профессионализма. У них имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации. Поэтому можно сделать вывод о наличии профессионального опыта, о возможности дальнейшего развития.

    Высшее  и  незаконченное  высшее   образование  на предприятии имеет 51%, а  28.5%   персонала имеет среднеспециальное  образование. Я  считаю это  хорошей тенденцией  что на предприятии работает большое количество специалистов, для которых имеет большое значение,  как  профессиональный опыт,  так и  образование  В управлении ООО «Сибириада» все сотрудники имеют высшее образование. Это говорит о том, что люди, занимающиеся управлением, имеют хорошую теоретическую, образовательную подготовку.

    Характеризуя  трудовой потенциал, можно сделать  вывод о наличии резервов, которые  могут быть использованы  для  достижения целей организации.

    2.2. Снижение издержек в фирме на персонал

 

    Задача менеджера ООО «Сибириада» таким образом спланировать бюджет, чтобы издержки в фирме, особенно на персонал, не составляли максимальной доли запланированного объема затрат.

    Бизнес ООО «Сибириада» растет, и руководители ООО «Сибириада» уже давно начали задумываться над оптимизацией одной из самых расходных статей в своем бюджете — затрат на персонал. И хотя на сегодняшний день аксиома «кадры решают все» не только не потеряла своей актуальности, но и переосмыслена по-новому, все же задача менеджера ООО «Сибириада» — таким образом спланировать бюджет, чтобы издержки на персонал не составляли максимальную долю от запланированного объема затрат.

    Сотрудники  ООО «Сибириада» — это тот ресурс компании, в который работодатель всегда вкладывает дополнительные средства, чтобы получить максимальную отдачу. Структуру издержек на персонал ООО «Сибириада» условно можно разделить на два основных типа: прямые и косвенные. В зависимости от сферы деятельности одни из них компания не сможет урезать, а другие сможет пересмотреть и в зависимости от потребностей сократить до минимума. К прямым затратам на персонал следует отнести следующие: