Принципы и методы управления на машиностроительных предприятиях

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она  наиболее эффективна там, где аппарат  управления выполняет часто повторяющиеся  задачи и функции. Её достоинства  проявляются именно на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Существенным  препятствием к эффективному использованию  этой структуры является то, что  она не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке» отношений  между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей  информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость  согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем  работы генерального директора и  его заместителей.

Но все-таки для данной отрасли и данного  предприятия линейно-функциональный тип организационной структуры  является оптимальным и имеет  следующие преимущества:

– внутренние организационные связи  ясно очерчены;

– система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

– система управления и контроля относительно проста;

– может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

– относительно низкие накладные  расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Закончить разработку организационной структуры целесообразно  разработкой положений по подразделениям и должностных инструкций. Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о  них, которые разрабатываются на предприятии в соответствии с  типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных  подразделениях рассматриваются на технических советах и утверждаются генеральным директором предприятия. Действенность и соответствие указанных  положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности  управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений  на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются  положения по совершенствованию  их содержания и обеспечению большей  научной обоснованности. Правильно  составленные документы обеспечивают исполнение заданных функций и получение  желаемого результата. Положение  по подразделению должно определять цели, задачи и функции подразделения, описывать структуру и руководство  подразделением, межфункциональные  взаимодействия. Очень важно указать  порядок внесения изменений в  положение, иначе документ может  превратиться в «бюрократическую помеху».

Должностные инструкции определяют функциональные обязанности, подчинение, права и  ответственность должности. Должностные  инструкции утверждаются вышестоящим  прямым начальником и должны содержать  следующие разделы:

– общие положения;

– объем работы и её качество;

– принципы, которыми должны руководствоваться  менеджеры (специалисты), методы решения  задач;

– право и ответственность;

– взаимодействия с другими подразделения, руководством, подчиненными;

– требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Положение о  производственном отделе машиностроительного  предприятия «Сибирь» находится  в приложении И, должностная инструкция начальника производственного отдела – в приложении К.

3. Анализ организационной структуры  управления

Среда управления представляет собой совокупность субъектов  и факторов, активно действующих  и влияющих на положение и перспективы  предприятия, на эффективность менеджмента.

ОАО «Сибирь» существует во внешней среде, которая  формирует его стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, обеспечивающую производственную деятельность.

Значимость  внешней среды стала учитываться  как экономистами-исследователями, так и предпринимателями лишь с конца 60-х годов прошлого века. Немаловажная заслуга в этом принадлежит  немецкому исследователю Х. Ульреху, который предложил рассматривать  предприятие как открытую систему, обращенную в окружающую среду. Постепенно сформировался подход, согласно которому предприятие может быть вовлечено  не только в рыночные структуры, но и в нерыночные сферы общественной жизни.

Внешняя среда организации –  это силы, внешние по отношению  к организации, которые воздействуют на её результативность.

К функциональным областям внешней среды организации относятся:

1) социальная среда – рост  населения, развитие культуры  и образования определяют характер  потенциального рынка, изменение  потребностей в количестве и  качестве потребляемых благ (продуктов,  жилья, комфорта), стиля жизни  приводит к трансформации понятий  занятости и отдыха, здорового  образа жизни, комфорта жилья  и, как следствие, является  мотивацией к изменению производства  благ и услуг;

2) правовая среда – организации  работают в юридических рамках, нормы права регулируют их  поведение и способствуют разрешению  конфликтов между ними и обществом  в целом, поэтому совершенствуются  законодательство, контрастное право,  защита потребителя;

3) государственная среда – государство  в экономической сфере может  играть три различные роли: невмешательство  в процессы экономики (свободный  рынок); радикальное вмешательство  в экономику (социализм и коммунизм); прагматическое вмешательство в  экономику, т.е. согласование политических  воззрений, индивидуальной инициативы, прибыльной мотивации, рыночных  сил (регулируемый рынок);

4) политическая среда – внутренний  рынок находится под влиянием  политических событий и решений,  аналогично этому политические  факторы могут оказывать воздействие  на операции в сфере международного  бизнеса;

5) технологическая среда – динамика  спроса и предложения на рынке  труда, ресурсов и финансов  влияет на темпы инновационных  процессов, силы конкуренции стимулируют  развитие технологий;

6) экономическая среда – производство  продукции всегда находится в  конкретной связи с экономической  средой: уровнем занятости, платежным  балансом, темпами экономического  роста;

7) ресурсная среда – необходимо  научиться получать неограниченное  количество ресурсов, не нарушая  при этом устойчивости и равновесия  параметров окружающей среды.

С точки зрения взаимосвязи с внешней средой организацию можно рассматривать  как механизм преобразования «входов» в «выходы», т.е. материалов, оборудования, энергетических ресурсов, капитала и  рабочей силы в соответствующую  продукцию. Как открытая система  организация должна в максимальном объеме предоставлять другим субъектам  собственную информацию, что позволит повысить открытость и прозрачность внешней среды, а следовательно, снизить связанную с ней неопределенность.

В основном внешняя среда детерминирует  организационную структуру. Например, если надо изменить организационную  структуру, то скорее всего, это –  реакция на внешнее окружение (новые  законы, политическую ил экономическую  ситуацию, действия конкурентов и  т.д.). Структурная реорганизация  в такой ситуации осуществляется главным образом в следующих  направлениях:

– организации стремятся повысить эффективность путем стратегического  планирования, совершенствования процессов  и структур, усиления контроля над  использованием ресурсов, нового подхода  мотивации персонала (в этом случае деятельность заключается в устранении малопроизводительных структурных  звеньев);

– изменения на рынке требуют  адаптации конкурентной стратегии, что, в свою очередь, вызывает необходимость  изменения структуры организации (в данном случае цель состоит в  создании адаптированной под новые  условия и эффективной организационной  структуры).

Предприятия создаются людьми, поэтому внутренняя среда является в основном результатом  управленческих решений. Её наряду с  сотрудниками составляют цели, структура, задачи, технология. Ключевым параметром внутренней среды организации является организационная структура. Рациональная организационная структура обеспечивает благоприятные условия для принятия управленческих решений, устойчивость организации и возможность оперативно и успешно реагировать на изменения  внутренней и внешней сред.

Внутренняя среда предприятия  – это его организационное  строение и внутренние ситуационные факторы.

К функциональным областям внутренней среды относятся:

1) финансы и бухгалтерский учет  – аспекты бизнеса, которые  включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых  данных;

2) обеспечение ресурсами – совершенствование  системы материально-технического  снабжения материалами и полуфабрикатами,  машинами и энергетическими ресурсами;

3) кадровая функция – обеспечение  производственной и других сфер  людскими ресурсами (наем, подготовка  и переподготовка), выполнение всех  управленческих действий, связанных  с социальной сферой (оплата, благосостояние  и условия найма);

4) производственная функция –  обеспечение функционирования производственного  процесса в зависимости от  цели производственной функции,  принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, запасов  производства, а также контроля  качества;

5) функция развития продукта  и процесса производства –  организация проведения исследований  процессов, разработка высоких  технологий, компьютеризация, изучение  долгосрочной динамики развития  продукта как основного фактора  конкуренции на рынке, осуществление  инновационной политики;

6) функция развития материально-технического  обеспечения производства – совершенствование  деятельности инструментального  хозяйства, ремонтных служб и  служб технологической оснастки  в целях обеспечения рациональных  сроков физического и морального  износа технических систем;

7) маркетинг – особый вид  деятельности по прогнозированию,  выявлению и удовлетворению требований  потребителей. При изучении поведения  покупателя следует учитывать  его социальные, психологические,  культурные, образовательные, возрастные  и многие другие факторы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

\

 

 

Содержание.

1.Принципы управления машиностроительных предприятий.

2. Факторы проектирования и выбора организационных структур.

3. Особенности организационных структур машиностроительной отрасли.

4. Проектирование организационной структуры управления машиностроительного предприятия «Сибирь».

5.Заключение.

6.Список используемой литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организационная структура представляет собой внутреннее строение организации, совокупность элементов  системы и взаимосвязей между  ними, логические соотношения уровней  управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы  обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются окружающей средой, выбранным  уровнем централизации, вариантом  разделения труда и управления, а  выбор той или иной структуры  – задачами и условиями функционирования и развития организации. Состав проектируемого предприятия машиностроительной отрасли определяется размерами выпуска продукции, характером технического прогресса, требованиями, предъявляемыми к качеству изделий; специализацией производства и координацией завода с другими предприятиями. В общем виде аппарат управления предприятия состоит из высшего звена управления (совет директоров, директор), среднего уровня (центральные службы) и низового уровня, включающего оперативно-хозяйственные подразделения. Рациональная организация труда управленческого аппарата способствует выработке оптимальных управленческих решений, а также эффективному распределению рабочего времени. Конечные цели для акционерного общества в целом и каждого подразделения определяют направления преобразований отношений производства и управления и тем самым требования к организационной структуре, организации и процессу управления. Выполнение этих целей в процессе управления производством достигается целенаправленным воздействием на коллективы подразделений и отдельных работников, координацией их деятельности. Для реализации указанных воздействий используются рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции, методы и организационная структура управления. Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. Основными функциями управления машиностроительным предприятием являются: организация, нормирование, планирование, координация, мотивация, контроль и регулирование.